2001年1月海尔在欧洲组建合资公司海尔欧洲贸易公司，作为海尔家电产品在欧洲的唯一进口商，总部设在意大利的瓦雷泽市，2001年6月以收购方式投资欧洲意大利。海尔集团出资收购了意大利迈尼盖蒂公司的电冰箱工厂，其后，海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹设有设计中心，在意大利米兰有营销中心，这样形成了欧洲的三位一体的产业体系，并实现了本土化经营。
（2）中国化工进出口总公司
中化长期以来一直是中国最大的专业外贸公司之一，中化于1989年首次出现在《财富》杂志，排在500强中100家最大综合服务型企业的第23名，且自此以后每年进入500强排名，这与1980—1987年推行承包制改革并取得成功有关。1987年，中化提出的以国际化经营为中心的“三转三化”发展战略获得国务院的批准。从1988年起，中化正式实施跨国经营战略。至1995年，中化进一步明确了企业的发展目标模式。即力争将中化建成日本式的综合商社。中化的跨国经营经历了三个发展阶段：发展起步阶段、跨国经营发展阶段，综合商社发展阶段。
中化1982年在日本建立第一个代表处，随后在美国、香港，德国等相继建立了机构，这是跨国经营的起步阶段。当时是以贸易信息的搜集、市场调研，贸易中介和贸易机会的寻找为主要任务，虽然规模和人员较少，但却为后来的跨国经营发展进行了机构，人才和经验上的准备。
1988年至1994年，是中化国际化经营的发展阶段。这一时期正是中国经济改革，特别是外贸体制改革快速推进时期，作为以进出口贸易为主的中化，也面临着很大的冲击和挑战。在这样的外部环境下，中化认真分析了当时的形势，认为应该发挥自身的优势，到国外去发展，开拓国内国外两个市场，利用国内国外两种资源，实现中化主导业务的海外转移，从战略上实施公司的“三转三化”的战略目标。所谓“三转”是指由只经营进出口贸易向从事国际化贸易转变，由只进行商品贸易向多功能经营转变，由外贸公司向跨国公司转变；“三化”为经营国际化、管理现代化和组织集团化。这一新战略受到国务院的高度重视。国务院于1987年底决定将中化列为国际化经营承包的试点单位，并给予在国际贸易、对外直接投资等方面很大的经营自主权。在“三转三化”这一战略指导下，经过7年的国际化经营，中化在海外建立了46家企业和机构，外派人员200多人，雇用外籍人员800多人，经营领域涉及贸易、金融、制造、航运，仓储等多个领域，1988年底，中化出资数千万美元收购了美国海岸公司属下的的太平洋练油厂50%的股份；1989年3月，中化利用外资又收购了年产60万吨的磷肥厂和年采矿能力200万吨磷矿，并成立了中化美国农化公司，年产磷酸二铵70万砘，成为中国海外的三大企业之一；接着又在泰国合资开办橡胶厂和肌醇厂。至1993年底，中化的海外投资项目达到81个。
1995年至今是中化的综合商社发展阶段。这一时期的主要目标是建成以贸易为主业，集贸易、金融，实业一体化发展的综合性跨国企业集团。这一时期，中化经营额，利润额的增长主体都来自海外，由外贸公司向跨国公司的转变已经实现，中化的跨国经营已经进入稳定发展时期，海外企业发展的主要工作是进行组织结构的调整和制度建设，实现管理当地化、人员当地化，海外地区集团化管理。这一时期的发展重点是不求数量的扩张，而是建设一批经营额在10亿美元以上的大企业，使之成为在该地区甚至在世界上有一定竞争力的跨国公司。目前，中化已建成中化美洲集团、中化欧洲集团、中化亚洲集团、中化澳新集团，中化香港集团5大海外集团。中化的海外企业都实行地区集团化管理。中化日本公司、中化美农资源公司、中化英国公司和澳洲利富集团等外国雇员数都已超过中方派员的数量，主要业务部门的负责人都已实现了属地化。
（3）海尔集团和中化跨国经营分析
1999年12月7日，海尔集团总裁张瑞敏入选英国《金融时报》“全球30位最具声望的企业家第26位”，这是国际舆论对海尔跨国经营成功最好的喝彩。海尔又有哪些成功经验供我国企业借鉴呢？简单分析如下：
①1990年，海尔兼并青岛电镀厂后很快脱离了青岛二轻联社的行政管理，通过定向募股进行了股份制改造，取得了独立法人资格，这为进一步完善现代企业制度奠定了基础。
②1992年，海尔集团成立后，坚持走名牌道路。并兴建海尔青岛工业园，通过与日本三菱重工、意大利梅罗尼及德国利勃海尔合作，引进先进生产线和技术，且展开一系列激活“休克鱼”的企业兼并行动。到1997年，海尔成功兼并了14家企业而成为中国最大的家电企业，此间海尔通过市场的竞争渐进地实现资源和能力的积累，为其跨国经营做好充分的准备。
③国际化战略：创海尔世界名牌。以此为目标，海尔采取分三步走。
第一步是播种阶段——通过出口创牌，创海尔国际市场知名度。在这一阶段，海尔采取了“先难后易”的出口战略。
第二步是扎根阶段——通过“三位一体“本土化实现扎根，创海尔国际市场信誉度。所谓“三位一体”，就是指产品的设计、制造、营销都做到当地化。只有这样，产品才会具备真正的竞争力。目前海尔在欧美等主要市场都实现了“三位一体”的本土化。
第三步是结果阶段——通过“三融一创”，创海尔国际市场美誉度。“三融一创”，即通过融资、融智、融文化，创本土化名牌，是国际化海尔的最终体现。惟有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度，创本土化名牌。
④联盟战略：海尔的联盟战略有两种方式，一种叫纵向联合，就是海尔和上游的供方联合在一起，大家一起满足最终消费者的需求。例如艾默生是全世界最大的电机企业，现在不光供给海尔电机，而且参与了海尔产品的前端设计。另一种叫横向联合。大家在市场上可能都是竞争对手，但现在联合在一起，不仅是竞争的关系，更重要的是合作的关系。例如海尔和三洋的合作，双方联合起来互换市场资源、优势互补，最后达到双赢的目的。
⑤研发战略：海尔在技术创新中遵循“国际化、超前性、整体性”三战略，来挑战国际竞争舞台。具体这三个战略分别为：国际化是发展趋势，超前性是培植新的增长点、向多元化发展的基础，整体性是形成创新优势的基础。
而中化作为综合商社企业与工业企业海尔集团不同，中化以开发国家紧缺资源、控制不可再生资源，获取廉价资源为己任，其海外投资还应服从国家经济发展需要的总目标；因此，政府对此给予宏观引导性计划，并提供资金和政策方面的支持。
中化在跨国策略和管理上有其成功之处，表现在，①一定要加强海外企业的组织结构、管理体制，经营方式的改革与调整。②跨国经营不能追求企业数量的扩张，重在企业质量的提高。③中国企业的跨国经营应倡导大的产业公司、大型外贸公司，大型金融性公司联合进行海外投资，形成组合性优势互补，尽量避免一家一户的单兵作战，形成我国跨国经营的大兵团作战。
由上述分析可以看出，海尔的跨国经营过程与中化有所不同，后者因外贸制度调整不得不做“三转三化”的战略调整，不得不提前加速开展跨国经营活动，在政府宏观调控下提出建设日本式的综合商社的战略目标。而海尔集团的跨国经营活动并不具有制度安排等优势。海尔通过国内外市场的竞争实现市场进入，并获得生存和发展。在完成国内生产基地建设、积累了相对完善的企业能力基础上逐步实现国际化，先出口产品，后进行国际生产。海尔跨国经营的成功经验为我国数目众多的寻求跨国经营的中国家电企业实现跨国经营有着重要的指导意义，也为我国工业企业成功实施跨国经营战略提供了实证材料。
（二）中国企业跨国经营战略要素分析
跨国经营是一项十分复杂的经营活动，因而其成功与失败受多个方面因素的影响。在研究我国企业跨国经营实践的基础上发现，至少有六大方面的因素对企业成败的影响至关重要。
１．正确战略指导、树立全球观念，主动参与国际竞争是跨国经营成功的必要前提
从事跨国经营活动是企业的一项长期行为，困难多，风险大。要求企业必须具有超前的意识和全局的观念，树立全球观念,站在全球经济的高度，为企业制定出正确的战略，主动参与国际竞争，使企业能够在正确的战略指导下步步为营，克服盲目性和随意性。
海尔集团总裁张瑞敏谈到：“高度决定了出路，而思路更决定了出路，我认为应对国外大公司对中国的挑战，最好的办法就是要成为国际化的公司。……所以海尔要搭建国际化大企业的框架，成为国际化的大公司”。
纵观改革开放20多年来中国企业改革的历程和经营现状，从总体上来说，中国的企业在经营思想、管理理念、管理体制、经营机制、企业文化、组织结构、管理手段和方法等方面，与西方企业，尤其是跨国公司相比，还有很大差距。我国有实力的企业能否进行跨国经营，首先取决于是否树立国际化的经营理念，是否能够从全球国际大市场、国际经济大循环的高度出发，思考企业的发展与未来。
面对经济全球化的挑战和我国加入WTO的现实，企业要想在新的形势下求得生存和发展，必须转变经营思想，破除过去旧的封闭的经营理念，树立全球观念，这是企业实现跨国经营的首要条件。
２．“质量是生命，先拓市场，后建工厂”是跨国经营成功的铁律
我国企业要想走出去，首先遇到的一个突出问题，就是如何扭转外国人对中国产品质量评价较低的看法，如何使产品的质量满足国际市场的要求，如何获得国际消费者的认可。质量是一个硬道理，质量一旦达不到国际标准，其他一切无从谈起。海尔的产品能够冲出国门，走向世界，特别是能够进入西方发达国家的市场，靠的是产品超群的质量。
为了实现产品质量与国际接轨，海尔重点抓住三个重要环节：
第一，转变员工观念。“优秀的产品是优秀的人干出来的”。张瑞敏一次发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布，由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。通过这件典型事件，全厂职工悟出了一个既简单又深刻的道理：质量是企业的生命，有缺陷的产品就是废品，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。最终，“高标准、精细化、零缺陷”的质量观念逐步在全体员工中树立起来。
第二，以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。这就需要在较短的时间内生产出技术领先的优质冰箱，通过搜集30个国外厂家的技术资料，最后采用当时最先进的德国利勃海尔的技术设备。在生产制造过程中，始终坚持“精细化、零缺陷”，让每个员工都明白“下道工序就是用户”。这些思想被职工自觉地落实到行动上，从而创造出了海尔产品的“零缺陷”。
第三，强化制度管理。技术设备有了，员工的观念也初步转变了，在这种情况下，要保证生产出质量过硬的产品，最重要的便是抓管理，从管理制度上予以完善，强化管理，强制提高。海尔在引进先进的技术设备的同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，将德国利勃海尔公司符合国际先进水平的近两千条DIN和ISO国际标准也引入，结合公司的实际情况加以消化和吸收，转化为400余条工艺标准用于生产，并制定了严格的自检、互检、专检的三检制，形成了以预防为主，快速反应，及时处理的整体管理功能，并且每过一段时间都要进行检查督促，保证了严格管理的有效性、持久性和现场管理的高水平。
海尔的实践表明，企业要创国际名牌，必须具有全球战略眼光，一切按国际惯例和规范办事，为产品走向世界、占领国际市场扫除障碍。按国际惯例和规范办事，就是要使产品的商标设计和注册实现国际化，使产品的质量和标准以及服务水平达到国际上通行的高质量和高标准。只有生产出符合国际认证标准的产品，才能拿到进入国际市场的通行证。在质量问题上，来不得半点马虎和失误，这是跨国经营成功的重要战略因素。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页 4/6/6
