第二，家族企业在确定人员选聘的标准和方式，应更新观念，由选“忠诚”到选“能力”，再用制度维护忠诚。人员的管理能力，不仅体现在其认识问题、分析问题、解决问题的能力上，还要看其在整个管理过程中的综合处理问题的能力。这种综合处理能力主要体现在怎样处理组织与外部环境关系和组织的发展这两个问题上。只有能较好处理两者关系的人员才能为家族企业所用，成为合格的职业经理人。
监督和考评在人事管理中非常重要，有效的监督和考评，使家族企业中的家族成员和聘用人员，放在同一标准下衡量，淡化血缘的因素，一方面可使各级管理人员各尽其职、各尽其力，兢兢业业，努力工作；另一方面可以及时发现问题，及时纠正，以免给企业带来损失。
第三，正如产品有其生命周期一样，人才在组织中也有生命周期。家族企业往往愿意选择现成的人才，而不愿自己培养，原因不外乎培训要花费人力、物力、财力，最后可能还不能为自己所用。其实，这是一个认识上的误区，培训有多种方式，也分不同层次和时间。培训的目的在于提高管理人员的政治素质、业务水平和管理能力。培训的方法有理论学习、职务轮换、晋升、副职锻炼等方法。
第四，家族企业更需要沟通，组织中沟通联络的目的是促进变革，即按有利于组织的方向左右组织的行动。家族企业的老板自己兢兢业业，往往忽视了员工尤其是外聘人员的心灵沟通与情感交流。使员工缺乏认同感，无法产生事业的共鸣，导致工作中无法发挥主观能动性。但是亲情的沟通和企业员工的沟通要严格区分。抗拒枕边风和类似的枕边风是家族老板们应有的职业品质。公司利益高于一切是大前提，沟通的目的是为了工作和公司的发展。亲情只能为企业服务，这是一切成功家族企业不二的法门。
第五，家族企业应关心、重视、激励所有员工。艾柯卡说：“经营管理实际上就是调动人的积极性。”要充分调动积极性就要有合适的激励措施，这一点在家族企业中尤为重要。家族企业的管理者往往只重视报酬的给付这一单一的激励方式，而忽视了人的情感需要。根据美国心理学家马斯洛的需求层次理论：生理需求是最低级的需求，最高的是自我实现的需求。所以家族企业应当灵活运用各种激励方式来调动员工的积极性，争取全体员工和骨干人员对企业的认同，这样不仅可以使他们更好地为企业服务，而且还能防止企业老板的权利弱化和职业经理人的势力膨胀，所以即使经理人跳槽，也无法轻易带走大量骨干人员，企业的损失也就有限。
2、信任是基石：善用职业经理人
“离开均瑶，只是想换个环境。”几天前，均瑶集团董事长助理李国涛走出均瑶，被一家有清华大学背景的高科技集团公司委以重任。据一家长期关注李国涛的猎头公司介绍，他们跟踪李国涛已经很久，但一直未能说动他。他们不明白，一向敬重王均瑶也一直看好均瑶集团发展的李国涛，为什么此次跳槽会如此果断？
家族企业中为什么职业经理人难留？如何通过内部制度在老板与经理人之间建立互信关系？著名经济学家张维迎认为，企业的资源要分散，不能被一个人或少数人控制。对经理人要有股权激励，但更要做好内部的等级控制结构设计。
家族企业万和集团做出了极其宝贵的探索，以“股权核心多元化扩张”为主要内容的“万和原子模式”不仅得到了家电界的密切关注，也引起了整个中国理论界的研究兴趣，“万和原子模式”正成为国内多家知名大学M BA的经典教材，像哈佛大学等国际知名学府，也对万和原子模式表示了极大的兴趣，希望万和老板能亲赴国外高校M BA课堂讲学。老板借钱给职业经理人作股份，这个风险有多大？面对家族企业股权改革的资金难题，万和的气度的确惊人，在厨具事业部改革中，职业经理人没有钱，万和老板拿出300万元借给他们，让他们占有30%的股份，企业赚钱后再慢慢还，这种模式在全世界都是绝无仅有的，也极大地激发了职业经理层的责任感！（注8）
万和激励和约束职业经理人的改革成功说明，家族企业从根本上解决家族化问题，给予职业经理人平等的待遇，跳出一味强化物质纽带的常规思路，而在事业共创、志同道合的更高层面上进行更高强度的利益捆绑。这样的捆绑才有可能更长久，更有利于企业的发展，同样也更符合经理人的利益。
家族企业应当善待经理人，让他们把这份职业当作自己的事业，首先，家族企业应当认同职业经理人的价值取向，老板与经理人志同道合是重要的非经济因素；其次，给职业经理人创造发展空间，真正放权与职业经理人；然后，彻底打破家族制度，注重物质激励和适当的股权改革，才能让他们把职业当事业，真正跟企业同舟共济。
（五）企业文化
家族企业由于其家族性质，往往具有其独特的企业文化传统。这些思想文化传统在家族企业的发展初期是一股必不可少的内在动力，对家族企业的发展曾发挥过巨大的推进作用。但问题是企业和企业文化的发展，必须是开放性的，企业在不同时期和不同规模下，其管理结构及价值观念可能需要一些必要的完善和调整，尤其是其文化的内涵，需要不断地深化和兼容更多的内容。有些时候，企业文化甚至可能需要大改变，需要根本上的脱胎换骨，以将企业文化提升到一个新的层次。
但家族企业在文化变革和组织变革上存在更大难度。原因主要是家族主要成员留恋自己个人或家族的文化精神，成功之后滋生了事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这就给家族企业的文化创新与经营管理创新带来极大的阻碍作用。
思想文化是企业的灵魂。有什么样的文化，就有什么的管理团队和管理模式；有什么样的管理团队与管理模式，就有什么的管理制度和管理作风；有什么样的管理制度和管理作风，就决定了企业能做出什么样的业绩、能做多大的生意及能走的多远。因此家族企业领导人应解放思想，突破自己的“成功者心理障碍”，积极探索，寻求企业文化、企业经营管理理念及制度上的创新，使家族企业在事业规模和管理水平及境界上达到新的高度。
家族企业在其发展过程中由于企业环境、企业目标、员工的思想文化素质不同，管理模式各不相同，企业文化也各具千秋。在企业文化建设中要避免企业精神口号化、普遍化，企业应认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的精髓优势，在自己经验基础上有针对性、实效性地发展本企业的文化个性。只有在慎重分析权衡企业实际的基础上，提炼出来的具有鲜明的时代特征的企业经营理念，价值观，企业精神才有鲜明的企业个性，才是企业文化的精华。这样的企业文化才能成为凝聚员工思想、坚定信念、振奋精神的基本理念，成为团结、活泼、向上、有感召力的文化体系，促进家族企业的管理水平向前发展。
在家族企业文化建设中，一些企业管理者往往缺乏足够的认识，认为企业文化在实施过程中只是搞一些吹、拉、弹、唱、跳的文体活动，或是大张旗鼓地搞CIS战略，组织员工轰轰烈烈地唱一下企业歌曲（当然，这些也是企业文化不可缺少的内容），将企业文化的建设在表层面上徘徊。结果企业歌曲唱过了，员工没有记住，企业精神、经营理念、价值观没有很好地在员工的行为意识中扎根，企业文化成了雷声大雨点小，成为虎头蛇尾。因此我们说，企业文化作为一种现代化的管理模式是多因素，多方面的，不能把其片面化。只有统一认识，真正将企业文化纳入企业管理战略，成为企业行为，企业员工自觉贯彻，使得企业管理理念、价值观、企业精神、团队精神充分展现，企业文化的管理模式才能在企业建设中发挥巨大作用。
（六）真正的企业家
我国的市场竞争发展到新的阶段，企业面临重大转折，面对新的经济形式，家族企业普遍面临着二次创业。然而，很多家族企业家限于自己的素质和认识能力，茫然无措，不知如何下手。从这个意义上讲，二次创业实际上是对家族企业家素质的挑战。家族企业家如果不能战胜自我，就很难跨越二次创业的鸿沟。
目前我国家族企业家中研究生以上学历的并非凤毛麟角，高知识、高素质的私营企业家队伍正在快速壮大。但高学历并不代表高能力，也不代表不会失败，只是其知识含金量可相对降低经营风险。没有高学历的企业家也不用气馁，可以不断给自己“充电”，注意各种知识的学习，不断提高自己的经营决策能力和自身修养，真正成为一个受尊敬和信赖的德、才兼备的企业家。
家族企业家只有通过“学习”，才能提高自我素质，学习能力是企业家唯一持久的竞争优势。通过学习家族企业家应着重塑造以下品质：
第一、强烈的创新精神。企业家从事的劳动是一种需要具有创新能力和冒险精神的复杂劳动，敢于创新、敢于冒险，是企业家参与市场竞争的精神推动力。企业家为了在竞争中立于主动地位，必须居安思危，并把自己的市场危机感演化为具体的创新策略。
第二、永不停止的经济冲动。企业家的本能就是追逐利润最大化、价值最大化、效益最大化。正是这种永不满足的经济冲动，使企业家能够自觉地把提高企业盈利水平、确保企业资产的保值当作自己的天职。
第三、对市场变化的灵敏触觉。市场瞬息万变，企业家的灵敏触觉可以使其迅速捕捉到每一个细微的变化，以自己的精明和理智，判断出每一个变化所产生的综合效应，发现别人未能发现的潜在盈利机会，及时调整自己的经营策略。
第四、极高的综合素质。企业家的劳动是一种复杂繁荣劳动，这就决定了企业家必须具备丰富的专业知识和业务知识及广博的知识面、良好的政治素质和职业道德、非凡的管理才能、独特的人格魅力。企业家的素质是全方位的、多方面的，只有在具备很高的综合素质的企业家的经营下，企业才能永葆活力，立于不败之地。
除此以外，家族企业家还要善于用人。处理好亲属和管理人员的关系，知人善任，保证公司的团结一心，决策系统的快速、高效。由于家族企业的特殊性，家族企业家更要发挥个人魅力和民主作风，给予员工无私的信任，使家族企业成为员工的企业，通过共同的努力使企业持续发展。
尾声
中国家族企业的管理要在现代企业制度指导下，与知识经济时代相适应，通过多元化的融资渠道和股权转换，并建立社会化的人才机制，进一步参与全球资源的优化配置，逐渐把封闭的家长式的企业改变为开放的法治的企业，即社会化的企业。并在经营中运用科学的方法和手段，建立并切实执行合理的管理制度，建立深入人心的家族企业文化，充分调动人的积极性和创造性。在企业发展中不断完善自我，科学决策，与时俱进，兴利除弊、走现代化管理之路，才能获得健康、持续的发展，在国民经济中起到越来越重要的作用，并为中国的经济繁荣做出巨大的贡献。
【引文注释】
（注1）（美）小阿尔弗雷德·钱德勒：《看得见的手--美国企业的管理革命》，商务印书馆1987年版，第9页。
（注2）（美）克林·盖尔西克等：《家族企业的繁衍--家庭企业的生命周期》，经济日报出版社第一版，第2页。
（注3）谭道明：《企业管理概论》，武汉大学出版社，2002年3月第二版，第32页。
（注4）中国管理传播网：《家族企业继任计划--四大准备破解千古魔咒》，2004年4月21日。
（注5）深圳律师网：《品牌不败的行销法则》，2004年5月14日。
（注6）he360慧聪网：《精工爱普生--告别家族企业》，2004年5月12日。
（注7）刘光起：《A管理模式》，企业管理出版社，1997年9月第一版，第二页。
（注8）大洋新闻网：《家族企业看“万和原子模式”如何裂变》，2003年9月28日。
【参考文献】
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2、 成珂：《打造新型家族企业--家族经营成功经典新模式》，中国致公出版社，2002年第一版
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5、 谭道明：《企业管理概论》，武汉大学出版社，2002年3月第二版
6、 杨文士、李小光：《管理学原理》，中国财政经济出版社，1999年10月第三版
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12、魏杰：《现代产权制度辨析》，首都经济贸易大学出版社，2000年2月第一版
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