2、选择进攻策略
在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。其原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方。总的来说，挑战者可选择以下五种战略：
(1)正面进攻(Frontal Attack)。正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是敌人的强项而不是弱点。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。
(2)侧翼进攻(Flanking Attack)。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。侧翼进攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发动攻击。例如，IBM公司的挑战者就是选择一些被IBM公司忽视的中小城市建立强大的分支机构，获得了顺利的发展。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细分市场。
(3)围堵进攻(Encirclement Attack)。围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可向市场提供竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。
(4)迂回进攻(Bypass Attack)。这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多元化经营；二是以现有产品进入新市场，实现市场多元化；三是通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。IT业的信息服务业从专项服务向综合性服务发展，走多元化的道路。
(5)游击进攻(Guerrilla Attack)。游击进攻主要适用于规模较小力量较弱的企业，目的在于通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价，强烈地突袭式的促销行动等。 应予指出的是，尽管游击进攻可能比正面围堵或侧翼进攻节省开支，但如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。
从以上可以看出，市场挑战者的进攻策略是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有这些策略，但也很难单靠某一种策略取得成功，通常是设计出一套策略组合，通过整体策略来改善自己的市场地位。
（三）市场跟随者战略
并非所有IT行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。因为这种挑战会遭到领导者的激烈报复，最后可能无功而返，甚至一败涂地。因此，IT业的企业通常形成一种默契，彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期市场占有率为目标，以免引起对手的报复。这种效仿领导者为市场提供类似产品的市场跟随战略，使得行业市场占有率相对稳定。但是，这不等于说市场跟随者就无策略可言。市场跟随者必须懂得如何维持现有顾客，并争取一定数量的新顾客；跟随并不等于被动挨打，或是单纯模仿领导者，追随者必须要找到一条不会招致竞争者报复的成长途径。具体来说，跟随策略可分为以下三类：
(1)紧密跟随(Following Closely)。这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发生直接冲突。有些跟随者表现为较强的寄生性，因为它们很少刺激IT市场，总是依赖市场领导者的市场努力而生存。
(2)有距离的跟随(Following at a Distance)。这指跟随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。这种跟随者易被领导者接受，同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。
(3)有选择的跟随(Following Selectively)。这指跟随者在某些方面紧随领导者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发展自己的独创性，但同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
此外，还有一种特殊的跟随者在国际市场上十分猖獗，即“冒牌货”。这些产品具有很大的寄生性，它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁，已成为新的国际公害，因此必须制订对策，以清除和击退这些“跟随者”。
（四）市场利基者战略
IT业的小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基(Niche )”，而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业。
有利的市场位置(利基)不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小业务部门也有意义，它们也常设法寻找一个或多个既安全又有利的利基。一般来说，一个理想的利基具有以 下几个特征：
1. 有足够的市场潜量和购买力。
2. 市场有发展潜力。
3. 对主要竞争者不具有吸引力。
4. 企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。
5.企业已在顾客中建立起良好的信誉对抗竞争者。
市场利基者要承担较大风险，因为利基本身可能会枯竭或受到攻击，因此，在选择市场利基时，营销者通常选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。不管怎样，只要营销者善于经营，小企业也有机会为顾客服务并赢得利润。
四、IT业退出者的竞争策略选择
退出（exit）是指市场中的企业停止生产和销售。如果一个企业置身于其中的市场，面临着持续不景气或衰退时，企业就面临着是否做出退出决策及相应的竞争策略选择问题。IT产业在呈现下降趋势的情况下，就应该对是否增加资源投入以保持在该产业细分市场的竞争优势、是否继续停留在相关产业细分市场或向IT产业内其它细分市场转移，还是彻底退出IT产业等一系列问题做出决策。
（一）IT市场销量持续下降时的竞争策略选择
造成IT市场销量持续下降的原因是多种多样的，从市场外部力量看，技术替代、人口总量或结构的变化以及诸多的不确定性因素都在影响着整个市场销售量的变化。而从市场内部的竞争力量看，根据销量下降状态的持久性与否，需要做出退出决策的竞争形势可以被划分为产业衰退和市场排斥两大类。在一定程度上，市场销量持续下降是对企业实力和整个IT市场走势做出的理性预期考验。因此，有效地实施退出，要求IT企业妥善解决好两方面的问题：一方面，在退出之前，充分运用既有的市场地位和最合理的新增投入来收割尽可能多的利润；另一方面，将停止生产之后的资产移作他用或顺利出售。波特将这两类问题分别界定为收割和蜕资，其具体方式共同决定了企业退出时的竞争策略选择，即：迅速撤资策略、收割策略、局部领导或领导策略。
1、迅速撤资策略
迅速撤资策略是一种无收割、迅速蜕资的策略。在企业只有在市场发出衰退信号的早期就及时出售业务才能使净投资的回收最大的情况下，迅速撤资是最有效率的竞争策略。它可以使回避需求继续下降中的不确定性，并抢在更多的企业抛售资产而造成资产市场饱和与资产购买者的强侃价地位之前，以比较理想的价格完成了资产变现。然而，理想干脆的迅速撤资策略在现实中是不多见的。这是因为，对企业而言，撤资始终是一种对市场忍痛割爱的选择，同时，承担着策略被证伪——即存在着市场销量有转好可能性的压力去执行这一策略，更使之在付诸实施的过程中阻力重重。而一旦时滞足够长，“迅速”的意义将丧失殆尽，这也就是大多数企业无法贯彻与执行成功的迅速撤资策略的原因所在。
2、收割策略
收割策略的策略重点是，在竞争战发动之前，制造出一个退出时滞，使既有的市场优势地位能在这一时期尽可能多地变现，并顺利在收割完毕后蜕资——实现退出。相应的，实施收割策略的前提有二：一是企业判断既有实力不足以承担市场衰退或竞争对手排斥或恶性竞争的风险，这一前提决定了收割策略的根本目的仍在于成功实施退出；二是企业的市场地位可以为企业构筑一个良性的退出缓冲带（时间与市场空间的组合），在缓冲带中，企业在几乎不投入或仅投入非常有限的资源的情况下，为企业带来足够多的价值变现和现实利润。
首先，就买方而言，收割策略采用者的行动必须具有一定程度的不可见性，并在一些可见行动上拥有策略化的可能，如不敏感的延迟维护会为企业节约支出，而有选择的减少广告或涨价也不至于让买方或其它市场力量感知自身的收割企图。
其次，在企业内部管理方面，必须妥善解决管理层、员工、供应商或其它合作者的信心与激励问题。而一个好的、即使是伪装的界面，也有助于增强企业对整个策略实施进程的控制力。
最后，收割顺利进行的前提是，该市场上几乎不存在竞争对手的压榨或阻绝，如果没有足够的优势去规避或抵制竞争对手随时可能实施恶性策略，那么，这种收割往往是没有保障的，其潜在风险也是一目了然的。
3、局部领导或领导策略
局部领导或领导策略是在一定时间内，企业不但不蜕资而且还会在特定市场上为改进本企业的市场地位而努力。一般而言，在市场销量持续下降的情况下，实施局部领导或领导策略的企业将面临三种可能：一是伺机垄断，即克服短时期市场不景气的压力，借机扩张，并取得足以在随后的经济复苏中获利丰厚的市场优势地位。二是在市场竞争趋势尚不明朗，实力弱的企业纷纷跳水与蜕资的困难时期，稳住阵脚，借机以适量投入来换取企业市场份额及对整个市场的影响力的大幅提高，从而为其后的强势收割做准备，同时，企业还可以通过多种努力来等待、寻找、培养甚至是制造出一个更合适的退出点。三是领导失败，在某些情况下，新增投资可能根本无法改进市场地位，反而使自身陷入残酷而毫无益处的竞争战；在另一些情况下，企业获得了所谓的市场绝对领导地位，却发现该市场已一无是处，整个衰退加剧的形势意味着企业实施的领导策略得不偿失。
从上述分析可以看出，企业是否采用领导策略，或是否要走上通过“对市场控制力的改进”来谋求最大利润的道路，均是以企业对整个市场竞争格局演进的控制力为前提。两种典型的竞争形势分别如下：其一，整个竞争形势最终向良性即市场平稳或重新增长的方向发展的可能性大，那么，有实力的企业就可以尝试领导或局部领导策略；而在同样的情况下，实力弱的企业可能因为无力抵抗市场波动期的竞争风险，而必须选择退出。
其二，整个竞争形势最终将趋于全面衰退，此时对衰退过程中出现的竞争结构演变的判断将成为策略选择的依据。如果衰退过程中出现的竞争结构并不是很恶劣或衰退趋势较缓和，那么，实力强和实力尚可的企业可以分别考虑运用领导或局部领导策略。但是，如果出现较非常不利的竞争结构的可能性非常大，那么，即使是非常具有实力的IT企业也应该在是否采用领导策略的问题上深思再三，否则，在几乎没有意义的领导地位取得的过程中，一个实力较小的企业所实施的破坏性退出或恶性竞争策略，也可能抵消对整个市场控制力改进所带来的好处，而不可挽回的衰退也终将危及到企业被束缚在该市场上的巨额资源。
（二）IT企业退出的一般思路
IT产业细分市场的新兴产业结构特征及其边界可塑性决定了，将有限的企业资源全部注入或长久地纠缠于任何一个狭小的、前景不乐观或竞争格局不明朗的产业细分市场都不是明智的选择。因此，IT企业就应该对如何退出做出思考：
1、IT企业的竞争优势是否具有向关联产品延伸性。若答案为“是”，企业就应该尽早考虑退出该市场而向IT产业内其它细分市场转移，或在一系列的相关联产业细分市场之间重新创造一个可树立和捍卫其竞争优势的新市场。
2、IT业内是否有比当前市场更具成长潜质的新生化产业细分市场。而后者与企业现有的或内在的资源/能力具有非常好的匹配潜质，那么，IT企业也应该及时地收缩现有产业细分市场上的资源分布战线，而将它们转移至新生市场，以获取回报远远高出现有水平的新市场（领先）优势。
3、以上两种方案都意味着，IT企业决策者并没有做出完全退出IT产业的决策，甚至即使在现有产业细分市场上，它也可以低成本地残留一部分资源，以为顺利向其它产业细分市场转移的后方阵地或日后反攻该市场的“滩头堡”之需。但是，如果考虑退出的IT企业的理性判断表明，该企业的竞争优势规划与IT产业的发展趋势不存在较好的匹配点，或者说，它在IT产业的各细分市场上都难以发现足够理想的投资机会时，特别是困于其中的现有产业细分市场又缺乏明显的战略性投资意义时，那么，全面退出可能就是最为明智的选择。
综合上述，通过将“竞争优势规划——围绕竞争行为而开展的动态竞争策略选择——竞争战略确立”的分析框架，贯穿于IT产业企业竞争优势规划与竞争战略选择的分析过程中，系统化地剖析了不同竞争情境下的IT企业竞争行为及其竞争战略选择。在激烈的IT市场竞争中，谁选择了适合自己发展的竞争战略，谁便能在未来的国际竞争中占据优势，赢得发展。
引文注释：
（注1）迈克尔•••••••••波特：《竞争战略》，华夏出版社，1997年，第236-238页。
（注2）戴维•贝赞可，戴维•德雷诺夫，马克•尚利：《公司战略经济学》，北京大学出版社，2000年,第331、335页。
参考文献：
1、美，迈克尔•••••••••波特，陈小悦译，《竞争战略》华夏出版社，1997年，第1版。
2、美，迈克尔•••••••••波特，陈小悦译，《竞争优势》华夏出版社，1997年，第1版。
3、戴维•贝赞可，戴维•德雷诺夫，马克•尚利：《公司战略经济学》，北京大学出版社，2000年。
4、[美]约•哈格尔三世：《网络价值——在客户制定规则的时代塑造市场》，经济科学出版社，2000年。
5、杨锡怀，《企业战略管理》，高教出版社，1999年。
6、罗文•吉布森：《重思未来》，海南出版社，1999年版
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