对于非强势的业务，应该将有所重合的部分撤并整合，保留由于二者经营理念和文化差异造成的某些差异。同时可以考虑放弃一些多余的业务活动，如多余的生产、服务活动等，努力协调新企业各种业务活动的衔接。
一般认为，企业业务整合难度最大的是生产线的整合，因为生产线的整合涉及到具体的机器、设备、产房等，而且原先的生产制度是跨越组织运行的，另外生产线能否成功直接关系到规模经济效应的实现。在这个过程中，由于固定资产的搬迁、更新、调整的费用是不可避免的，但可以通过降低生产成本、存货成本以及营销共享等措施来分摊扩大的成本，保证新企业的利润水平。
企业业务的整合是具体而长期的，对于企业的产品和服务竞争优势产生直接影响，整合的过程不可能一蹴而就，也不可能迅速体现效果，有些措施在短期内甚至会产生负效应，所以必须有足够的耐心。
4、企业人事与管理整合
企业购并后最迅速和最直接的整合一般体现在管理结构体系和企业各类人员的变动。由于购并后一方企业失去法人地位，被购并企业原有员工一般会产生一定的抵触情绪，而人是企业最宝贵的资源，如果无法留住被购并企业的优秀人才，得到的将只是一个企业空壳，对购并的预期目标毫无裨益。所以必须预先针对被购并企业制定人才留任激励机制，尤其是高层管理人才、核心技术人才、熟练工人等。思科（Cisco）1999年收购Cerent公司时，预先制定了两公司详细的待遇、福利对比表以及购并后留任处理承诺，并在购并实现后立刻宣布，有效的稳定了人心，购并之后Cerent公司仅有4名员工离任。
购并后管理制度的整合也是一个重点所在，购并企业不应该将自身原有的管理制度强加给被购并企业，而是应该根据购并战略目标、充分分析购并双方（或者更多）各自管理体制的差异，制定适合被购并企业的管理制度。如果购并的目标是完全吞并消化目标企业，则应该逐步将目标企业的规划和控制制度纳入购并企业，以进行统一管理；如果购并目标是为了利用目标企业的营销资源，则应该将对目标企业在营销策略管理上的控制和配合；如果购并目标是为了多元化经营，而购并企业对进入行业较为陌生，则可以考虑保留目标企业原有管理制度，保持其足够的独立性。总之，管理制度的整合也应该有所取舍，不可一概而论。
可见，购并后的整合是相当复杂而且充满不确定性的，所以通过市场手段实现对目标企业的控制权是远远不够的，应该予以更多重视的是购并后的整合，它是保证购并的预期目标顺利实现的关键所在。
四、 成功与失败——企业购并案例分析
（一） 文化整合的典范——海尔购并红星电器
青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，但从95年上半年开始，其经营每况愈下，企业亏损负债严重。因此，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。
红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都相当出色，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称。因此兼并之后，海尔集团首先的思路就是：海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，首先实现企业文化的整合。
海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化原红星的员工们。
随后，海尔集团总裁张瑞敏又亲自到红星，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”以及著名的“小球斜坡理论”、“法约尔跳板原则”等。张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理，要求红星员工从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。
新的企业文化的引入使得红星领导及员工固有的观念有了很大的转变，在此之后，海尔又逐步引入生产管理制度、人事管理制度，灌输市场竞争以及市场营销理念。由于文化的迅速融合，这些制度和理念的引入很快就起到了预期效果。在兼并后的第三个月里，原红星公司便实现扭亏为盈。而且，以此为依托，海尔集团的洗衣机逐渐成为国内的龙头老大，并不断迈向国际市场。
（二） 业务的完美整合——花旗银行与旅行者集团
1998年4月6日，花旗银行与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”。合并后花旗集团的总资产达到7000亿美元，股票市值超过1400亿美元，业务遍及100多个国家的l亿多客户，雇员达161700名，从而成为世界上规模最大的全能金融集团。
合并之前二者的业务有一定的交叉和竞争性，但总的来说，二者业务的优势互补性更加明显。因此，在购并之后，花旗集团并没有首先着力整合两家企业的文化理念，而是以建立“金融超市”的理念为整合战略，创造性地完成其业务整合。
新组建的花旗集团在业务整合过程中彻底消除了原先两个公司的界限，而完全按照其全球战略重新划分业务范围和业务部门。截至1998年底，花旗集团将其业务划分为全球散户业务、全球资产业务以及全球公司业务，各业务部门由整合前花旗银行以及旅行者集团的相关优势部门组合而成，摒弃了原有两个公司的组织以及业务界限。这种整合相当激进，有很大的风险。但另一方面，花旗集团在整合过程中给予几大业务部门很大的自主性和协作性，最大限度地避免了大范围整合可能带来的冲击，使得原先各自正常的业务不至于受到太大影响。这种整合充分考虑到“强强联合，求同存异”的原则，事实上是尽量避免原先两种企业文化的冲突，而让其在各自的领域内充分发挥其积极性，并通过业务协作不断融合，从而自发的形成一种高效、统一的企业文化。
凭借完美的购并战略和购并后有效的整合，新的花旗集团无疑是成功的：购并之后，花旗集团迅速成为世界最大最强的金融集团，集银行、证券、保险、信托、基金、租赁等全方位的金融业务于一身，成为真正名副其实的“全球金融超市”。近两年虽然受到股市泡沫和企业丑闻的影响，花旗集团依靠其强大的实力和影响，依然获得了可观的利润。依照金融界“大而不倒”的原则，花旗集团通过规模效应和全能化、全球化布局在行业中形成的竞争优势短期内很难消失。
（三）管理整合的混乱——美国在线与时代华纳
2000年1月10日，互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（Time Warner）宣布了合并计划。合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（AOL Time Warner），成为世界第七大公司，年营业额高达300亿美元，市值总额高达2860亿美元，成为有史以来最大的一起购并案。
时代华纳是一家具有70年历史的老牌媒体集团，而美国在线是当时世界最大的互联网服务提供商，二者的结合属于跨领域的“强强联合”。不幸的是，合并之后的新公司一直时运不济，原先时代华纳部分业务正常增长，但随着网络泡沫的破灭，原美国在线部分亏损严重，新公司的经营受到了极大的影响，近两年来亏损惊人，而且有不断扩大的趋势，原先被视为经典的合并也日益被看作“失败的婚姻”。失败的原因是多方面的，包括购并时间选择不恰当、企业文化冲突严重、经营策略整合不力等，其中最重要的就是人事管理整合的混乱。
实际上，二者的购并准备并不充分，购并之后并没有完整有效的整合理念，这导致了购并的最终失败。从管理整合上看，开始时由于美国在线的股东持有新集团55％的股权，其管理人员在新集团高层中占据了主要地位。但美国在线的管理人员多是年轻而激进的网络新贵，与保守而稳健的原时代华纳管理层有较多分歧，公司的决策以及业务的整合因此受到了很大的影响。在亏损越来越大之后，美国在线势力逐渐受到排挤，高层管理人员更换相当频繁。2002年7月，原美国在线首席执行官皮特曼离任，美国在线沦落为集团下属的媒体传播分部下的子公司，而很多原美国在线管理人员也追随皮特曼而去，整个集团元气大伤。
在此之后，新的管理层依然各自为政，明争暗斗。2003年1月，促成合并原美国在线的灵魂人物凯斯宣布辞去新公司的董事长职务，至此表明美国在线——时代华纳的世纪购并事实上成为败局。
由于合并的两家公司在经营理念、组织结构、企业文化等方面存在着巨大差异，所以必须要有一个强势而稳定的管理层实施有效的措施通过长期的努力来完成购并后的整合。而美国在线——时代华纳显然缺乏耐心，以至于无法形成稳定的管理层，从而无法形成统一的管理方式和决策机制，这对购并后整合显然是致命的。
（四）另类的购并重组——郑百文
2003年7月18日，PT郑百文恢复上市，宣告历时三年多的重组终于告一段落。上个世纪90年代中期，郑百文曾经是中国股市的一个奇迹，但这个奇迹完全建立在其瞒天过海的假帐基础之上。从1998年开始，郑百文开始出现巨额亏损，截至2000年底，郑百文资不抵债，其中仅对中国信达资产管理公司一家的逾期债务就达到了21亿元，处于破产边缘。此时，非上市公司山东三联集团介入，宣布出资2.5亿元取得郑百文50％的股权，并试图注入优良资产，对郑百文进行重组。对于债权人和中小股东而言，郑百文的破产都是他们所不愿意看到的，因此虽然中国的法律对PT上市公司重组并无相应的规定，但在这三股力量的共同推动之下，郑百文重组在重重困难和压力之下还是艰难起步。
山东三联集团对郑百文的购并重组并不同于我们上面讨论到的传统意义的购并，它所更多考虑的并不是竞争战略、行业优势，所以我更愿意把这次购并称为另类的购并重组。首先，三联集团虽然实力雄厚，但并没有获得上市资格，其购买PT郑百文的控股权实际上就获得了一个壳公司，以相当低的价格和较为快捷的方式获得了进入股市的通道，即所谓的“借壳上市”。其次，从国外经验来看，对资不抵债企业采取破产清算的方式成本很高，债务重组不失为较为科学的选择，这对三联集团和郑百文以及郑百文的债务人和股东都是有利的。另外，郑百文和三联集团都是家电连锁企业，郑百文虽然资产状况极差，但其依然拥有较为完整的连锁渠道和客户资源，这有助于业务的整合。
总的来说，郑百文重组方案综合考虑了多方利益。重组方案在实体方面的设是通过债权人减让债务、股东削减股权、引入大量资金、改变股权结构等方式，使已经处于事实上破产状态的郑百文起死回生。该方案最大的合理性就是平衡了多方利益，避免了破产给公司债权人和普通投资者可能带来的更大损失。重组完成后，公司已经实现扭亏为盈。
但市场对此次重组依然争议颇多，首先就是购并重组的法律依据，由于中国目前的法律在这个领域是缺位的，所以很多原则、措施都无标准可言，PT郑百文恢复上市是否能够成为合格的上市公司，显然存在很大的疑问。其次重组方案包含了一项特别内容，即为引入重组所需资金，重新调整股权结构，要求郑百文所有股东，包括国有股、法人股和流通股股东将所持股份50％零价格划转给出资参与重组的三联集团。不少人认为三联仅仅以2.5亿元的成本取得5313万余股的流通股和4524万余股的国有股法人股，这是国有资产的流失，对股东权益的非法侵犯。
事实上，郑百文的购并重组意义更多在于探索，市场的检验将是最终的标准。
综上所述，企业的购并实质上是所有权和控制权的转让，购并企业的着眼点在于被购并企业的潜在收益或整合效应。经历了五次购并浪潮，企业购并日益走向战略购并、跨国购并，规模和数量也不断增长。在这种形势下，应该以维持和增强企业的竞争优势为出发点，确定适合的购并战略，并适当地组合购并方式，在这里杠杆收购的重要性不断凸现。购并后的整合是重中之重，应当把企业能力的提升放在首位，通过整合选择更好的竞争战略，通过这些有效的竞争战略影响行业结构的变动，使购并后新企业在行业和市场竞争中处于优势地位，从而实现购并的预期目标。
引文注释：
⑴ 张秋生 王东 《企业兼并与收购》 北方交通大学出版社 第47页
⑵ 周家雷 《西方企业购并理论与实践探析》 《江淮论坛》1997年第9期
⑶ 张秋生 王东 《企业兼并与收购》 北方交通大学出版社 第51页
⑷ 张秋生 王东 《企业兼并与收购》 北方交通大学出版社 第53页
⑸ 张秋生 王东 《企业兼并与收购》 北方交通大学出版社 第54页
⑹ 王巍 《购并时代的旁观侧语》 华夏出版社 第62页
⑺ 张秋生 王东 《企业兼并与收购》 北方交通大学出版社 第190页
⑻ 张秋生 王东 《企业兼并与收购》 北方交通大学出版社 第192页
⑼ 吴晓求 主编 《公司购并原理》 中国人民大学出版社 第113页
⑽ 张秋生 王东 《企业兼并与收购》 北方交通大学出版社 第196页
⑾ 张秋生 王东 《企业兼并与收购》 北方交通大学出版社 第197页
⑿ 迈克尔•波特《竞争优势》 华夏出版社 第 11 页
⒀ 吴晓求 主编 《公司购并原理》 中国人民大学出版社 第 52 页
⒁ 吴晓求 主编 《公司购并原理》 中国人民大学出版社 第 53 页
⒂ 迈克尔•波特《竞争优势》 华夏出版社 第496页
⒃ 迈克尔•波特《竞争优势》 华夏出版社 第498页
⒄ 迈克尔•波特《竞争优势》 华夏出版社 第499页
⒅ 迈克尔•波特《竞争优势》 华夏出版社 第499页
⒆ 范征 《购并企业文化整合的过程、类型与方法》 《中国软科学》 2000年第10期
案例分析根据网络和部分杂志内容综合整理
参考文献：
1、 张秋生 王东 《企业兼并与收购》 北方交通大学出版社 2001年11月第1版
2、 吴晓求 主编 《公司购并原理》 中国人民大学出版社 2002年 4 月第1版
3、 王巍 《购并时代的旁观侧语》 华夏出版社 2002年 8 月第1版
4、 迈克尔•波特《竞争优势》 华夏出版社 1997年 1 月第1版
5、 迈克尔•波特《竞争战略》 华夏出版社 1997年 1 月第1版
6、 苏米特拉•杜塔 让—佛朗索瓦•曼佐尼 《过程再造、组织变革与绩效改进》
中国人民大学出版社 2001年10月第1版
7、王长征 《企业购并整合》 武汉大学出版社 2002年2月第1版
8、魏江等 《企业购并战略新思维》 科学出版社 2002年6月第1版
9、周家雷 《西方企业购并理论与实践探析》 《江淮论坛》1997年第9期
10、范征 《购并企业文化整合的过程、类型与方法》 《中国软科学》 2000年第10期
11、魏建 《企业购并：本质及效率分析》 《财经研究》 1999年第12期
12、黄纬 《试论企业购并整合中的几个误区》 《商业研究》 1999年第2期
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