家族企业可持续发展思考——以康达公司为例(二)

逾期贷款率异常偏高形成巨额板结资金，造成康达公司营运低效。一方面逾期贷款容易转化为呆坏账，直接造成贷款损失。另一方面逾期贷款占用资金，使得正常业务难以开展，造成优质客户流失。由于资金紧张，不得不放弃之前一直有良好合作关系的部分客户的过桥业务。板结资金过大反映出康达公司风险管理存在较大问题。从业务模式看，大规模资金投放，客户集中度偏高使得风险积聚速度加快。从内部管理看，风险控制力度较弱。贷前审查、贷中检查、贷后跟踪措施不到位。从风险化解看，板结资金清收效果不明显，板结资金存量不断增加，风险未得到有效化解。康达公司只有少数员工有金融行业从业经历，很多在一线开展具体业务的员工对金融行业的高风险业务性质认识不足，缺乏风险管理的敏感性。主要高管人员来自于传统的商业银行，对小额贷款公司营运经验不足，对小额贷款公司业务形态没有全面清晰了解。

康达公司早在成立之初，便成立风险管理部，负责审核贷款业务，控制贷款风险。但康达公司的贷款风险却在风险管理部眼皮底下接连发生，风险管理部门形同虚设。深究原因，一是对客户选择上没有统一的标准，制度对选择什么样的客户界定模糊，容易受领导主观偏好左右。其二，康达公司基层业务人员市场拓展能力较弱，贷款业务来源主要依靠高管人员拓展，风险管理部门在对贷款审核过程中，难以保持独立性去客观发表意见，使得风险管理部门对贷款业务的风险把控力度松懈。

（三）业务团队素质较低

康达公司业务渠道相对狭窄，主要依赖高管人员的关系拓展客户，有效新客户获得率偏低。基层业务人员，市场意识差，普遍持有等客上门的消极态度，缺乏主动营销，上门推广的积极行动。在营销上，对外推广不够，市场认知度较低。口碑效应不明显，通过老客户推荐来获取新客户这种低成本推广方式未得到重视，本身客户保有量有限也制约了信息传播。康达公司业务团队人员普遍年青，学历水平整体较高，但综合素质总体看与公司发展需要不匹配。从思想状态看，风险意识薄弱，市场意识不足。从实操经验看，整个团队缺乏小额贷款公司的营运经验。部分高管人员尽管有商业银行的工作背景，却对小额贷款公司的营运理解不够，缺乏实务经验，简单复制商业银行的业务模式和风控模式，难以适应小额贷款公司经营。基层业务人员缺乏金融行业的工作经历，对金融行业风险经营的本质没有清楚的认识。基层业务人员主要由毕业生及跨行业的年青人组成，难以独立承担开拓业务、把控风险的任务，只是简单执行中高层的指令。

四、对康达公司可持续发展的建议

（一）加强风险管理和管控

加强客户识别能力，多方位防范小额贷款公司客户风险。小额贷款公司应学习泰隆银行的模式，将传统的贷款管理环节前移，变限制地区开展业务的政策弱势变为固定经营、缩小目标客户的优势，立足业务范围，积极储备客户，在客户有资金需求时，能在前期风险调查到位的基础上，实现快速贷审，提高放款速度和服务强度，增加客户粘性。同时，丰富与相关保险产品的合作方式，完善风险担保措施。一方面对信用保证措施不足的客户，继续引入信用保证保险等险种加大风险防范，另一反面，可根据客户的行业特点，如面广量大的“三农”客户，引入农业保险，降低自然灾害和病虫害对农户经营带来的损失，并由小额贷款公司代为销售此类保险产品，增加收入。此外，小额贷款公司在选择客户投放时应避免将资金集中在单一行业，即便当地是当地特色集聚度较高的产业，也应该做好贷款资金在不同行业间的合适配比，不把鸡蛋放在一个篮子里，避免因行业波动而给公司经营带来直接的资金损失风险。特别在公司运行几年，经历了经济运行由好转差的相对完整周期后，应利用专业人才和科学方法，根据自身贷款对象行业特征，综合客户经营风险等方面，加强贷款风险测算，细化不同贷款对象、贷款类型和期限的风险因素管理，并加强对风险较大的客户贷后跟踪等贷款管理机制建设。在风险控制方面，小贷公司自身运营资金有限，要实行差异化策略。严格遵守“小额、分散”的要求，单一贷款额度小且行业分散，规避集中度风险；同时尽量坚持短期，避免因期限过长，期间变动因素太多，加之贷后管理跟不上，易丧失收贷主动权。

（二）创新产品，提高服务

切实树立市场意识和服务意识，只有不断创新产品，提高服务品质，为客户增加价值才能立足于市场。为了设计出符合客户需求，富有小额贷款公司特色的贷款产品，必须做好市场调研，对客户需求进行全面调查了解，结合南宁的市场环境和行业竞争环境，进行个性化、差异化设计。在改善服务方面，充分利用当前的信息技术和工具。如针对小额贷款客户“快捷、零散”的融资需求，可以利用移动互联网技术，开发手机App贷款业务应用，针对获得授信的客户，实现客户通过手机即时借款、还款，提高贷款业务处理效率。向客户提供实时查询授信额度、欠息情况，向客户发送还本付息提示信息。根据资金宽松度及市场利率走势，实时调整客户可提款额度及所能享受利率情况，定期向客户推送贷款政策变动信息。还要加大营销力度，彻底改变坐等客户上门的被动思想，积极主动出击，进行上门推广，到户服务。

（三）加强人才队伍建设

小额贷款公司也属于金融行业，金融行业最重要的生产要素是专业人才，拥有一支专业团队是金融企业可持续发展的重要保证。小额贷款公司相对于常规金融机构，还需要承受更高的经营风险，客观要求小额贷款公司人员必须具备更高的综合素质。康达公司陷入经营困境，与缺乏专业人才有很大关系，人才队伍现状难以满足公司未来发展需要。为了破解人才的瓶颈，康达公司需要增加人力资源投入，一方面积极引进精通小额贷款公司经营管理的专业人才；另一方面也要重视内部人才培养，通过强化业务学习、业务培训，尽快提高业务人员乃至各管理岗位的综合素质和业务水平。还要建立业绩考核制度，完善员工激励约束机制，加大业务考核力度，营造业绩导向的工作氛围，鼓励员工冲业务出业绩控风险。优化人才选拔机制，促进员工成长，锻造优秀人才。

（四）强化内部管理，完善激励机制

小额贷款公司在贷款管理章程中也会涉及到类似担保小组的要求，但较少实施，普遍采用与银行类似的抵押、联保互保的形式。建议小额贷款公司应该大力推广担保小组的做法，严格借款者审核，并可针对客户建立相应的档案，当借款者贷款信用状况良好，可在下次申请贷款额度时提供相对优惠的贷款利率或额度，使小额贷款业务天生的源于地缘和人缘的信用评价体系能通过科学合理的内部管理有效固化，摆脱感情用事、人情贷款等情况，并且也在一定程度上增加了客户对公司的忠诚度。增强对贷款过程的整体监管，贷后通过及时有效的回访，追踪贷款的具体用途，并向客户普及相关金融知识，使其对违约的不良后果有正确认识，增强其信用意思，出现异常情况能及时发行并有效防范。为改善小额贷款公司普遍存在的重贷前，以为贷款放出就万事大吉的现象，公司充分学习泰隆模式中对于信贷人员的考核奖励机制，落实“谁放贷、谁负责”的管理机制，建立合理的贷款评审小组，对不良贷款进行综合评议后认为确存在主观过失，则由放贷人员自己负责补偿，而能及时或者提前收回贷款，则进行奖励，将信贷人员的收入与信贷质量挂钩，并将财务、综合等后台人员的收入与公司费用开支与成本挂钩，既提高了员工的工作责任心，也控制了业务的质量和风险。同时，对总经理及部分重要岗位的中层人员，可参考企业股权分红奖励办法，给予期权和分红的奖励，提升这部分人员的价值认同，并将公司利益与自身效益有效结合，激励创业心态，提高人员留存度。

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