笔者所在的基层行已有近30年的历史，曾经辉煌过，获得过总行级和省市级精神文明单位，获得过总行级资产质量特优行。但由于受传统粗放经营思想的影响，该基层行的资产规模的大规模扩张，使员工大幅度地增长，资产规模从5亿元增加到62亿元；员工从当初的81人增加到223人；营业机构从当初的一个本级业务部、一个分理处和七个储蓄所扩展到目前拥有一个本级业务部、五个分理处、五个储蓄所。与新兴股份制商业银行相比，该国有银行基层支行的资产规模与员工总数相比，员工总量增长过快，超出业务发展实际需求总量，所带来的负面影响也是显而易见的。首先，员工过多加大了业务成本，劳动生产率明显下降，就该基层行而言，人均负债额（2690万元）、人均资产额（2780万元）、人均利润额（44.8万元）等竞争性指标都低于新兴股份制商业银行同类指标。其次，由于分支机构多达10家，人员过于分散，优质客户的服务及业务流程无法得到及时改善，整体服务水平跟不上同业竞争的需要。再次，员工过多，分工过细，导致业务量不均衡，部分员工心态不平衡，直接影响了整个银行积极向上的公平竞争环境，经营状况难以提高。
从结构上看，该基层行在人员结构上，高、中、低层员工应该以一定的比例配置才能发挥最佳效应。但当前该基层行中客户经理级的营销人员比例与新兴股份制商业银行相比比例较低（见下表），直接影响了对外营销力度。
2004年某支行员工结构表
工种 管理人员 客户经理 内勤 业务操作人员
人数 40 25 48 110
占员工总比例 17.9% 11.2% 21.5% 49.3%
2. 员工总体素质不高
（1）．新型的管理人才与传统业务人才比例失衡，阻碍了全行业务发展创新和管理升级换代的步伐。对于早期入行的员工，由于缺乏足够的人力资源开发管理措施，对如何解决在市场经济经营环境中拓展业务市场、搞好服务创新、提高资产质量和收息率、有效防范化解风险、保全银行信贷资产等经营性难题还很不适应，总是摆脱不了被动、消极应付竞争的局面；而对于银行急需的高级经营管理人才、业务创新策划人才、市场营销管理人才、客户项目信用评估人才、法律事务顾问人才等新型复合性人才无法及时得到满足，处于一种内部培养跟不上、外部引进又困难、同时面临大批流失的尴尬局面。
（2）．全行人力资源素质结构跟不上时代发展的要求。从2004年末该基层行员工学历结构表的数据可以发现，该基层行大专以上学历81人，占全行职工人数的36.3%，高中及以下学历142人，占63.7%。但由于长期只经营传统业务，该基层行中熟悉国际金融、证券投资、资信评估、房地产、金融创新等高级专业人才匮乏，只能在人力资源配置上实行“以次充好”，将“矮子”充当或变成“长子”使用。
2004年某支行员工学历结构表
本科 大专 高中（中专） 初中及以下
中层以上管理 25 15 0 0
业务一线（临柜） 4 14 92 0
客户经理 10 9 6 0
内部人员（二线） 2 2 33 11
总计 41 40 131 11
3.员工的流动不合理
近几年来，银行业市场竞争加剧，新兴股份制商业银行及其他非银行金融机构以良好的激励机制和培训计划从国有商业银行挖走了大量的优秀人才，并相应带走了一大批客户。国有商业银行目前受体制的原因，人员总量得不到有效压缩，而急需的人才难以引进，有限的工资总额使员工总体收入水平不能得到相应提高，直接导致基层支行优秀人才的丧失。同时 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 下一页 尾页 2/7/7
