部分优秀人才不能进入理想的岗位发挥作用，抑制了支行的活力，削弱了市场竞争力。更为严重的是，优秀人才的流失在相当程度上影响了员工队伍的稳定及其工作积极性的发挥。
（二）该基层行员工存在主要问题的成因
1. 用人模式陈旧
一是招聘渠道单一。国有商业银行的人才主要依靠各大专院校毕业生，而所需的优秀人才和急缺的人才无法通过社会人才市场经过公平、竞争、公开的招聘机制得到及时配置，而银行自身经过多年培育成材的专业人员则大量流入人才市场，成为新兴股份制商业银行及其他非银行金融机构的核心骨干。二是人才供需不匹配。该基层行人员的引进一般是由上级行统一招聘的。在招聘过程中，上级行仅仅从总体人员构成上考虑，未能顾及支行岗位需求，分配的员工往往与支行需求不匹配，无法满足支行的实际需要，及易形成人才浪费，从而影响了支行业务的发展。三是该基层行在人力资源规划、岗位设计、绩效评价的基础工作上还很薄弱，没有纳入科学管理的轨道。由于工作强度设置和岗位配置不均衡，缺乏公开的晋升机制，影响了员工从业积极性。
2.考核制度存在种种缺陷
最近几年国有商业银行一直在进行绩效考核方面的有益探索。但根据试点改革的情况看，对于进行绩效考核的主体内容一直没有跳出传统的观念，仍然停留在过去的上级对下级的权力控制，上级考核下级，特别是对个人进行单个考核方面。这种考核很容易产生对权力阶层考核的真空状态和形成对下层职工的高压态势，也很容易造成人与人之间在工作上的相互割裂。其实，考核制度中存在着多元主体共同承担责任和共同分享成果问题。目前该基层行的考核制度普遍存在着以下不足：
一是考核标准的不公平。考核标准通常由上级机关统一制定，缺乏当事人代表参与，由于在标准中没有充分考虑不同意见的参考作用，也就无法考虑不同的条件和基础(如分理处或储蓄所条件的差别，客户资源的差别)。在条件不同标准相同的考核情况下，必然使最后的考核不能起到在真实性的基础上来考核真实成本业绩的作用。同时考核标准并不考虑多元主体的合力问题。现有的考核标准通常是进行单元个体的成本业绩考核，而对于事关长远利益的互相协作、彼此沟通、相互促进以及推动业务向前发展等方面的问题，未体现在考核范围之内。
二是考核程序的非专业性。一般来讲，考核不存在地位高低、权力级别大小问题，即对事不对人。这就要求考核的程序及其人选都带有一定的规范性和专业性。即参与考核的人选应该由民主产生的专家与管理者相结合，考核的最后结果应该是充分讨论的无记名记分或投票。但现实生活中恰恰相反，考核的组成人员大都同管理者有一定的关系，考核过程缺乏严格规范的运作程序，造成考核的结果往往按管理者的要求而定，因此，考核实质上变成仅仅对于基层职工的考核。
3.员工薪酬制度僵化，激励机制软弱乏力
公平的员工报酬分配系统是建立在科学的劳动力价值评价和准确全面的工作绩效考评基础上的，它不仅能客观准确的反映和补偿员工为银行所付出的辛勤劳动，而且也能让员工本人在公开的分配规则下努力追求个人消费权益，同时为银行最大限度的提高人力资源利用率创造条件。在缺乏科学合理的绩效考核体系的情况下，难以发挥分配激励的杠杆作用。而软弱乏力的激励机制难以调动员工奋发图强的工作热情。现代商业银行是典型的以“白领员工”为主的智力密集型企业，在“如何看待员工”、“如何管理员工”这些人力资源管理的基本问题上，早已过渡到“尊重人才、满足人的需要”的柔性化高级管理阶段。现代商业银行早已用企业文化、工资、奖金、福利、荣誉、晋升多种手段综合激励员工，把员工的职业行为要求、需求动机引导到商业银行期望的目标上来，特别强调用极具凝聚力的企业文化，营业精神振奋、团队协作的工作氛围，让员工充分享受到在本行工作极高的满足感、成就感和荣誉感，从而激发员工的工作热情和积极性。而目前国有商业银行软弱乏力的激励机制，使员工在现实生活中很难显示出主人翁的责任感，工作热情和积极性不高。
二、 该基层行员工结构优化的思路
（一）完善员工开发机制 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 下一页 尾页 3/7/7
