从目前情况看，大多数银行对优质客户的衡量标准仅是凭存款的多少及贷款的安全程度来考虑。这部分客户对银行现实贡献值的确较大，理应被评价为优质客户。但是按照企业与项目发展周期和正常的银企合作关系来看，应表现为先期银行支持企业，中期企业回报银行，后期银行从衰退企业和项目中退出。所以当前在守住优质客户的同时，要有战略眼光，关注一些成长性较好、有发展潜力的企业和行业，在成长期及早介入，并提供相应的银行服务，为银行发展提供后劲。但当前尚缺乏一套科学的优质客户的评价标准和考核体系。
另外，目前国内商业银行在收入分配上还没有彻底否定和打破平均主义、大锅饭的分配机制。银行内部各个岗位的职责不同，对银行经营效益的贡献不一致，但在收入分配上仍然延续计划经济体制下的分配原则和体制，造成银行内部收入没完全绩效挂钩，难以调动员工工作的积极性、主动性和创造性。由于此种情况的存在，国有商业银行的客户经理甚至分行级高级客户经理跳槽的现象已不足为奇。
5、客户经理自身素质有待提高
目前各行选拔出来的客户经理，虽是各专业的骨干，但长期以来缺乏有效的竞争淘汰机制，造成银行员工在许多方面缺乏必备的知识和技能。大都只熟悉一类或几类业务知识，一专多能的复合型人才比较短缺，在金融知识不断更新，金融产品不断开发的背景下，缺乏系统的金融知识的再学习和再培训。主要表现在，操作型人才多，而精通法律、市场营销、国际金融和外语的高层次人才相对不足，对高端客户难以具备作为客户经理的管理素质。
三、我国商业银行推行客户经理制的对策及发展方向
（一）对策
1、正确认识实施客户经理制的重要性，确立全新的为客户服务的理念
商业银行推行客户经理制的前提是领导干部和员工对客户经理制的深入理解和认识。真正理解和认识客户经理制，不仅要具有市场与竞争意识、经营与服务意识，而且要理解现代商业银行的营销理念与创新意识。其关键是要树立“营销”意识，所谓“营销”包涵：客户资源和客户需求，市场与客户定位，现代信息技术和营销技术，服务创新和金融产品创新等现代商业银行新的经营理念。理解了真正意义上的“营销”，才会对客户经理制的认识产生一个飞跃。树立深化客户服务和合作双赢的经营理念是推行客户经理制取得成效的前提。一般来说，许多金融机构在希望发展与客户的关系时，往往都单纯地提出建立客户关系管理系统，而忽视如何利用这类系统对客户的获利能力或者交叉销售方面产生作用。建立客户关系管理系统，只是建立了一个运作的基础，只有从领导层和自上而下的经营运作层，以及全体客户经理人员确立深化客户服务和合作双赢的经营理念，致力于业务与客户的结合，努力营造银行与客户共同发展的一种全新的合作伙伴关系，才能够真正朝着“以客户为中心”的方向发展，才能真正优化客户经理制，深化与客户的关系，拓展银行和客户双赢发展的局面。
2、 优化内部运作模式，创新客户经理制的运行方式
在这个环节中，确立合理的授权体系尤其重要。授权体系的内容包括银行对整个营销部门的授权和对不同等级客户经理的授权。客户经理根据不同的级别可以与客户洽谈不同风险等级的产品，但是都没有决策权，这一点必须明确。但对高端客户须有信贷决策的绿色通道，商业银行总行对重点区域、重点项目的融资需求可采用特事特办、扩大转授权权限等方式解决。如工商银行总行对上海浦东地区的重大项目经总行授权可由分行直接审批，只需报备总行即可；农业银行总行对各一级分行的重点优质客户可通过特事特办的绿色通道办理，即不经各部门之间业务流转，不经总行贷款审查委员会审议，由行长签字审批即可，如此业务运作流程大大提高了决策效率，赢得客户的信任。但关健要提升一级分行的经营层次，在市场竞争十分激烈的情况下，总行对其的转授权权限在某个方面起了决定性作用，一味依靠绿色通道则不再称其为绿色通道了。
此外，客户经理的服务模式应有三方面变革。其一，市场营销变“多头出击”为“集中对外”。由客户经理集中对客户进行营销服务，各产品管理部门主要做系统内的产品开发、业务管理等项工作。其二，变单一产品的分散推销为综合服务营销。客户经理对客户的服务应以综合服务为原则，力戒过去的单一产品推销方式。一方面，客户经理管理部门应与行内各有关业务部门保持密切联系，掌握行内业务发展规划和新技术手段开发进展的情况。另一方面，对客户的金融服务需求要有全面、综合的了解。在此基础上，及时沟通相关部门制定、提出综合服务方案，客户经理传递的综合服务方案应是综合银行人才智慧、业务优势和新技术手段的精品。其三，变“一视同仁”为实行“差别化服务”。按照客户综合贡献，划分客户类别，对不同客户实行差别服务，实行不同的资源投入策略，谋求近、中、远期的效益回报。
3、采取分层次逐步深入推进客户经理制的策略
推行客户经理制是一项涉及银行多方面改革的系统工程，涉及到银行经营机制改革、内设机构改革、人力资源调配、激励机制改革等多个方面。因此，推行客户经理制应分层次逐步深入推进，先选择重点城市、重点客户实施，在取得初步成效后，总结形成的制度、办法，分析实践中的经验、教训，再向面上全面推行。所谓重点客户，包括：对银行存款、业务拓展、经营效益有较大影响的高级核心管理部门，行业大系统龙头，以及具有发展潜力的新兴优质客户等。客户经理制的推行，应在充分调查研究的基础上，针对市场客户资源分布及宏观政策等因素，按照客户的市场定位，结合各阶段经过培养、培训可能提供的客户经理人力资源，制定规划，分层次、分缓急、分区域，逐步构建全行性、系统性客户经理制运作体系。
4、按责、权、利相结合的原则，完善客户经理制考核与奖惩办法
按照客户经理所在的不同岗位，确定不同的量化目标。要重视管理会计在客户经理考核激励中的运用。客户经理角色成功必须首先给客户经理建立公正合理、科学客观、富有竞争的客户经理激励考核制度，坚持以人为本，责权利相结合。可将每个客户经理作为成本中心和利润中心的统一体，建立收益考核及激励机制。
对分管公司客户的客户经理，可从资产业务、负债业务、中间业务及风险防范四方面设定相关指标，如考核新增客户开户数，新增优质客户开户数，集团大项目争得数，新业务推介营销品种及数量，分管单位的存款在本行的占比，存款指标完成（含阶段性时点指标和考核期日均存款指标），贷款的占比，不良贷款清收率，贷款收息率等，客户大额资金进出信息反馈灵敏度（根据反馈记录计算），客户经营风险预警信息反馈记录，分管客户综合贡献度等。对分管个人客户的客户经理，可重点考核个人金融理财业务的营销，指标可设发展大户数，理财项目引入存款额等。
此外，在对客户经理的考核中，还可结合各自的企业文化开展“推优评先”等活动，组织开展优秀客户经理评选活动。通过活动的开展，树立一批优秀客户经理的典型，以此促进客户经理队伍的建设。评选工作可以采取自下而上层层选拔的办法，由基层行按照评比条件，在本行范围内逐级推荐，并经有关专业部门、客户经理管理部门及工会审查后逐级上报管理行。也可在基层行范围内先开展优秀客户经理入围赛活动，在此基础上进行优中选优。
5、加强客户经理队伍建设
首先，把好客户经理资格认定关。客户经理不是信贷员和存款外勤“翻牌”，更不是分流富余人员的渠道，应是银行比较优秀的人才群体。特别是客户部门的主管一定要由资深客户经理担任，竟聘上岗。第二，加大专业培训力度。客户经理培训不能只搞短期行为，要坚持系统性、持续性、长期性，对客户经理进行终身培训。对一些高级客户经理，可有计划地组织到境(国)外进行短期培训考察，以开拓视野、掌握新知识。第三，培养客户经理良好的职业道德和工作责任心，切实防范道德风险是商业银行实施客户经理制最根本的人才保障。
（二）发展方向
1、借鉴成熟商业银行经营管理模式，建立必要的配套机制
通过调查分析，本人深切感到：要建立真正意义上的客户经理制，就不可避免地会遇到一系列体制、观念和人员上的问题和困难。综合认为以下四个方面的机制问题是实行客户经理制中必不可少的：一是，合作与协调机制。银行内部良好的合作协调机制是客户经理实施全方位金融服务的重要保障。二是，激励与监督机制。银行之间的竞争关键在于人才的竞争，而客户经理是银行实施市场营销战略的关键，是银行形象和竞争能力的直接表现，因此需要建立体现专业多元化、反映人力资源市场价值与竞争压力的激励监督机制，来保证银行的整体发展目标能充分落实为每个部门及个人的努力目标，从根本上提高客户经理的主观能动性和应变能力。三是，研究与开发机制。研究与开发的对象不仅包含新的产品与服务，而且也包含战略规划、营销策略，以及组织管理机制等企业运营的各个层面。四是，信息开发与管理机制。商业银行，乃至整个金融产业的经营管理都对信息有着很强的依赖性，随着信息经济和知识经济时代的到来，对信息和知识资源的开发与管理将成为企业竞争力的根本源泉之一。
2、在商业银行再造中，建立并完善客户经理制
客户经理制虽然远不是银行运作体系的全部，但却是整个业务流程的龙头，具有“牵一发、动全身”的巨大影响力。因此，要建立真正意义上的客户经理制，就必须对银行进行全面的改革，即“企业再造”或“业务流程再造”。
从我国国有商业银行的现行体制出发，国有商业银行实施再造的第一步是真正树立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的商业化经营理念，而且最终细化为一整套明晰的定量化程度较高的绩效评估指标体系。只有这样才能将组织层次的目标细化为每位员工的行为目标与价值取向，给员工施加必要的动力和压力。同时，根据国有商业银行的特点，对其进行股份制改造，在国有控股的股东结构下，通过资本市场的产权交易来实现国有商业银行效率的改善，恐怕是最终的解决之道。
面对经济全球化的大趋势和我国加入WTO的相关承诺，中国金融业的全面开放指日可待，为了提高服务质量、管理水准，从容应对国际银行业的激烈竞争，我国商业银行迫切需要一场根本上的以提高市场竞争力为目标的变革。这一变革不妨从建立客户经理制开始，并将客户经理制的运作效果作为评价改革成功与否的指标之一，因为在市场经济中，客户是真正的上帝。
参考文献：
1、杨琨主编，《商业银行客户经理制》，中国金融出版社，2001年3月第1版。
2、李军彦、朱科帮，《信贷业务流程的再造》，《农村金融研究》，2003年第7期，总第280期。
3、邹慰慈，《农行客户经理培训需研究和解决几个问题》，《上海农村金融》，2003年第3期，总第127期。
4、《中国农业银行客户经理制实施办法（暂行）》
5、杨勇，《银行客户经理—金融产品流与信息流的使者》，《金融会计》，2001年第5期，总第90期。
6、王仲冬，《实行客户经理制是我国商业银行的现实选择》，《经济参考报》，2004年1月12日。
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