银行授信风险内部控制浅论(二)

银行授信风险内部控制浅论(二)

商业银行内部控制应当贯彻全面、审慎、有效、独立的原则，包括：

（1）内部控制应当渗透到商业银行的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，并由全体人员参与，任何决策或操作均应当有案可查。

（2）内部控制应当以防范风险、审慎经营为出发点，商业银行的经营管理，尤其是设立新的机构或开办新的业务，均应当体现“内控优先”的要求。

（3）内部控制应当具有高度的权威性，任何人不得拥有不受内部控制约束的权力，内部控制存在的问题应当能够得到及时反馈和纠正。

（4）内部控制的监督、评价部门应当独立于内部控制的建设、执行部门，并有直接向董事会、监事会和高级管理层报告的渠道。董事会负责审批商业银行的总体经营战略和重大政策，确定商业银行可以接受的风险水平，批准各项业务的政策、制度和程序，任命高级管理层，对内部控制的有效性进行监督；董事会应当就内部控制的有效性定期与管理层进行讨论，及时审查管理层、审计机构和监管部门提供的内部控制评估报告，督促管理层落实整改措施。监事会在实施财务监督的同时，负责对商业银行遵守法律规定的情况以及董事会、管理层履行职责的情况进行监督，要求董事会、管理层纠正损害银行利益的行为。高级管理层负责执行董事会批准的各项战略、政策、制度和程序，负责建立授权和责任明确、报告关系清晰的组织结构，建立识别、计量和管理风险的程序，并建立和实施健全、有效的内部控制，采取措施纠正内部控制存在的问题。

2.商业银行不同岗位应建立约束机制

商业银行内控制度的建立要注重程序牵制。商业银行应当明确划分相关部门之间、岗位之间、上下级机构之间的职责，建立职责分离、横向与纵向相互监督制约的机制。涉及资产、负债、财务和人员等重要事项变动均不得由一个人独自决定。按照内部控制的原则，任何业务的处理，都应有授权、批准、执行、记录、检查等程序，而这些程序不能由一个人或一个部门去完成，特别是不相容的岗位一定要分离。例如授权授信制度，上级行必须将权、责进行合理划分，对下级授权、分权，明确各级人员处理某项业务的权力，同时权责挂钩、权责对等。商业银行应当根据不同的工作岗位及其性质，赋予其相应的职责和权限，各个岗位应当有正式、成文的岗位职责说明和清晰的报告关系。关键岗位应当实行定期或不定期的人员轮换和强制休假制度。同时，要完善决策层面的制衡机制，对全行的重大经营决策、重大贷款的发放应集体研究，不断提高决策透明度。应建立行长年审制度，每年年终由上级行的稽核监察部门对下一级行行长本年度的经营管理情况、重大决策情况、执行制度情况等进行稽核、检查评价。推行决策失误责任制度，完善行长离任和重要工作岗位干部换岗审计制度。

目前，我国学术界针对银行内部控制的研究仍处在起步阶段。从银行实践角度看，大多数仍然遵循着旧的以银行制度为核心的控制体系，即从保证资金安全和信息真实着手做好基础工作，在此基础上采用风险管理、内部审计等控制措施来保证管理的科学性和经营目标的实现。不可否认，这种以制度为核心的内部控制体系，在银行过去几十年的发展历程中起到了举足轻重的作用，但在以经济全球化、信息化为特征的今天，局势瞬息万变，处处充满着不确定性，银行身处在这样巨大的漩涡中，随时都有被风险吞噬的可能。此时，旧的体系已经不能满足银行生存和发展的需要，取而代之的就应该是一种整体的、连续的、大视野和全方位的内部控制体系。

当前，影响全球金融界最为深刻的风险管理原则，当属巴塞尔《新资本协议》（以下简称新协议）。尽管中国银监会对新协议的实施制定了“两步走”和“双轨制”策略，但从金融监管和风险管理的实际运作看，新协议可能带来的冲击并不小。

二、现行授信业务内部控制的缺陷

 国家审计署在“关于2003年度中央预算执行和其他财政收支的审计工作报告”中显示，在审计金融机构资产负债损益时，发现票据市场管理混乱、民营关联企业骗贷突出成为了广为人知的通病，国有商业银行重大经济案件时有发生。更令商业银行难以应对的是，在正常的业务流程执行中出现了大量道德风险。如开发商假借扩大生产之名骗取信贷资金、事务所公司违规操作，特别是银行内部人员“家贼难防”等。对此种种内外勾结，银行自己却后知后觉，常常需要借助外部力量“发现”。

1.管理与操作出现断层

某国有商业银行公司业务部负责人透露说:“准确地说，授信风险不仅仅是业务风险，还存在很大程度的道德风险。”对授信问题，国家审计署的报告中用了“内外勾结、与银行内部人员串通”等描述，就是证明。

至于操作层次上的道德风险的成因，除了缺少个人信用体系这一外部环境因素，更在于商业银行业务操作中“两层皮”式的经营机制。

所谓“两层皮”，即指授信业务的研发与考核由专门的管理部门承担，而业务推销则由下属各分支机构独立操作。这实际上使管理与操作分属两个相互对立的部门。如商业银行总行的“公司业务部”负责开发公司授信业务商品，并将任务指标分配给各分行、支行，最后由支行将指标落实到每一个信贷人员即客户经理头上。这是中国的商业银行运营体制的通病。

“称我们为客户经理也好，信贷员也好，其实就如同推销员，放出的信贷越多，业绩越大，奖励也越高。”一位客户经理说，对于支行行长，完成“任务指标”同样是业绩考核的核心内容 。至于风险控制，支行行长和客户经理的理解是一致的：“只管达到上面规定的业务标准和指标，风险以后再说。” 部分银行高级管理层没有在内部控制活动中发挥应有的带头和表率作用，常常把自身的行为置于控制之外，道德风险相当高。

“事实证明，这种业绩冲动必然带来潜在的道德风险。”某银行负责人介绍，“为了完成指标，有些业务人员不惜帮助不能达标的公司客户达到贷款标准，如编造公司财务指标、抵押品做假等。”

“两层皮”几乎成为中国商业银行的通病。按照总行、分行、支行实行层层考核、横向管理，使银行成千上万个分支机构的机构设置、业务操作及考核主体等各方面都保持着相对的独立性；也就是说，每个支行都是一个“小银行”。

“毫不夸张地说，这几乎等同于生产企业和代销商之间的关系，即只在量的层面关注业务发展，而作为金融机构所特有的风险控制，现有运营体制则缺少内部机制性的约束。”该银行负责人说。

从形式上看，国外商业银行的组织机构也实行总行、分行、支行设置，但管理上则按业务流程进行纵向、条状管理，即事业部制。目前国内一些商业银行也已开始尝试这种改革，现有的分支行权力过于集中、业务操作相对独立的局面有望打破。

2.透视“伪内控机制”

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