M纸业公司在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，对分管生产的厂长对科研人员采用同样的激励手段：奖金加表扬，但后期对科研人员的研究成果并没有放在心上，并没有去实行推广其研究成果，导致科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击，因为对于科研人员来说他们追求的是事业上的成就感及社会的认可。如果他们的需求得不到满足的话，最终会导致离职，造成公司的一大损失。
激励应对不同类型人的进行分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励才最有效。
四、M纸业公司管理者激励机制整改方案
（一）坚持绩效考核原则
现代企业，越来越重视绩效的考核，没有考核机制的企业效益一定提高不起来，虽然能够生存，但也只是在“吃老本”，发展的机会不大甚至会面临倒闭。
激励本来就是与绩效连在一起的，他们是相互相承的关系。所以，对员工激励时还要考虑绩效原则，即对员工的激励水平要与企业绩效挂钩，他们的报酬要与自己的业绩挂钩。
如果把激励与绩效联系起来，即依据绩效考核的结果做出与激励有关的决策，那么，必须保证绩效考核的客观性和准确性。这里有必要阐述一下绩效管理和绩效考核的联系。应该注意的是，绩效考核不是孤立的考核工作，它是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，尽管很重要，但不是绩效管理的全部。绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化的制度和系统的方法，用来衡量、评价员工对职务所规定职责的履行程度，即用来确定员工工作成绩的一种管理方法。绩效管理是通过一套系统的管理活动和过程，达到组织和个人对目标以及如何完成目标的共识、形成利益与责任共同体，共同推动个人和组织努力创造更高业绩的程序方法。其实质是通过持续不断的动态沟通，将个别员工的绩效与组织绩效相结合，最终提高整个组织的绩效，实现部门或企业的目标。
绩效管理本身是一个循环系统，通过循环过程不断改进绩效，达到全面提升执行力，驱动组织发展的目的。绩效考核重视的是结果，绩效管理重视的是过程。绩效考核成功与否，很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。所以，激励的绩效原则是否能得到更好的体现，要看企业实施绩效管理是否成功。
（二）薪酬体系重新整改方案
M纸业公司原来薪酬构成主要就是固定工资与奖金，未与绩效挂钩，针对这个情况，设计如下方案：
管理者薪酬=基本工资+绩效薪酬+福利薪酬+加班工资
结构如下：图2-2管理者薪酬体系
图2-2管理者薪酬体系
从图2-2中可以看出，M纸业公司总薪酬可以分解为四个部分，即由基本工资、绩效工资、加班工资、津贴福利构成的一级薪酬;二级薪酬是把基本薪酬具体分为岗位工资、工龄工资，把福利薪酬细分为各种补贴、保险、有薪假期、旅游服装等补贴、体检。从实际情况看，其他薪酬主要是指企业为员工提供的各种非物质性的薪酬，如舒适的办公环境、交通便利措施等非财务性薪酬。
总薪酬构成比例：基本工资占总薪酬的40%，岗位工资占2.5%，绩效工资占53%，福利占4%，加班工资占0.5%。
M纸业公司更改后的薪酬体系可见，取消年度奖金大锅饭的体系，绩效工资在工资构成中，占比最大，根据绩效来确定年度的奖金金额，将绩效与奖金挂钩的薪酬体系，既能有效增进公司收入，同时又能调动各管理人员的积极性。
(三)完善员工培训体系，建立培训和效果评估制度
只有适合员工需要的培训才是有价值的，而只有建立完善的员工培训体系才能使培训适合需要。因此，必须弥补私营企业在员工培训上的调查和评估缺陷。从组织、工作、个人三个层面对培训需求进行调查和分析，合理编制培训计划，注重培训效果的评估与反馈，对培训的“反应、学习效果、行为、结果”进行评估，同时总结受训者反馈的建议。
M纸业公司应改变以前对专业型人力资本“重使用，轻培训”的思维习惯，充分认识到专业型人力资本接受教育培训实现自我成长的强烈愿望。公司可以在调查研究的基础上制定M纸业公司《职工培训管理暂行办法》，使企业员工培训制度化、系统化。同时，建立面向未来的专业知识培训制度，为专业型人力资本提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使他们获得一种“终身就业能力”。M纸业公司可以开展诸如在职培训、课堂培训、研讨会、案例研究 、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足专业型人力资本的成长需求 。
（四）优化经济激励措施
物质激励应与相应制度结合起来。制度是目标实现的保障。因此，物质激励效应的实现也要靠相应制度的保障。M纸业公司应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。
经济激励需要设置一定的目标，并且与绩效挂钩，从而产生动力。
物质激励必须公正，但不搞“平均主义”，而且必须与精神激励相结合。
（五）实施灵活的福利计划
完善的福利系统对吸引和保留管理者非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的重要标志。福利项目设计得好，不仅能给管理者带来方便，解除他们的后顾之忧，增加他们对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时还提高了公司的社会声望。管理者有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
传统福利管理虽然成本不断上长，但却很少得到甚至得不到回报。为了解决福利投资回报低的问题，笔者建议M纸业公司制定一种“自助餐式"的福利保险设计体系，有时也叫做柔性津贴体系。其设计思想是：公司提出一份供选择的福利清单，允许雇员根据个人兴趣和需要在规定的一定福利总值范围内，自由选择自己的福利项目组合，各取所需，不同级别的管理者可供选择的福利范围可以不同。这种福利项目组合使管理者福利个体化，从而把福利消费变成激励因素，对应的激励理论为期望理论。这种方式相对于传统的的福利计划更富有弹性，有利于增强管理者的忠诚感和奉献精神，同时也有利于公司福利成本的控制。
（六）为管理者设计职业生涯规划
职业生涯规划是指个人发展与企业发展相结合，对决定一个入职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作合理的安排。企业的发展建立在管理者发展的基础上，而管理者个人梦想的实现也离不开企业这片用武之地。企业通过职业生涯规划，可以有效地引导管理者的个人学习、工作热情，使管理者的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相结合，最终达到管理者个人发展及自我实现与企业长远发展的互动双赢的效果。
企业管理者的职业生涯大致可以分为职业生涯初期阶段、成长阶段、成熟阶段和晚期阶段。从企业的角度研究管理者职业生涯成长的计划，就是要根据管理者在其职业生涯不同阶段的具体特点，分析并做出有利于其健康成长和努力成才的有效措施，使管理者的个人需要与企业需要相结合，使管理者的个人成长与企业发展相统一。
（七）建立合理的激励制度保障体系
完善激励制度，设立多种激励制度并存的形式，物质激励与精神激励并重。成立企业工会，由企业基中高三部门的人员来监管，确保个人利益的实现。将年度的激励政策，用于激励的奖金纳入年度工作计划中，而且还需确保激励基金的稳定性。企业建立激励基金，以公司月利润的0.5%作为激励，每月进行结算，保证基金不空缺。
五、结论
管理者激励机制的完善是我国民营企业目前迫切需要解决的重要问题，它不仅关系到民营企业人力资本积极性的发挥，也关系到民营企业在经济全球化和知识经济背景下能否持续健康发展。
如今我国民营企业不但数量众多，规模不一，而且所处的行业、发展的状况、实力等各有差异。因此，在具体设计对人力资本的激励机制时，绝对不能照抄照搬国外企业的模式，而应该根据我国民营企业实际情况有所取舍，有所侧重，制定最适合本企业的激励机制。
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