（二）济南泺口服装有限公司员工培训存在的问题
济南泺口服装有限公司经过23年的发展取得了巨大的成绩，但是近几年由于周边竞争日益激烈，企业内部管理人员年龄构成逐渐老化，新的管理模式、培训模式没有得到贯彻落实，软件建设已经被硬件的发展远远的抛在了身后，泺口服装城培训管理中存在的主要问题有：
1.培训需求不完全明确
对管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的需求不明确但又意识到培训的重要性。在过去的20多年中，泺口服装城靠着老一辈创业者他是的工作作风、和任劳任怨的工作精神，大多以传帮带的形式培养企业后备力量，公司对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。从表面上看，企业培训工作在每天早上的晨会时间进行宣誓学习，每周例会领导强调培训的重要性等等，看似轰轰烈烈的培训工作，实则无的放失，效果并不一定理想。
对于培训需求的制定有时完全由员工本人提出培训的要求，公司的人事部门简单予以同意或反对;有时则不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本企业的培训计划，或者按照前一年的培训计划来制定，不根据实际情况制定今年的计划。总之，公司还没有完全将本公司发展目标和员工的职业生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。
2.培训设置不合理
公司的员工培训仍处于初级阶段，无论在培训老师、课程设置还是培训方法上都存在不足.授课教师一部分是在企业中成长起来的优秀中层干部，他们有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足;一部分是在大专院校聘请的老师，他们虽然拥有足够的理论知识却缺少对泺口服装城的了解，没有实践经验。
在培训方法上，公司大多运用传统的模式授课，“老师讲，学员听，考试测”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。当前的培训都是以学习和掌握既有的知识和技能为中心，不能开发学员的创新能力，而培训的深层次作用恰在于开发学员的创新能力。西方国家探索的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等尚未全面使用。
同一培训班的学员也常常出现水平参差不齐的现象，受工作时间的限制人员召集难，使培训班的进度难以协调，效果不显着。培训的课程往往很少更新，大部分都沿用上一年甚至前几年的课程，这也反映了需求分析不足。
3.监督手段不力和沟通渠道单一
当培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，实时反馈学员的学习信息，在不断反馈过程中不断改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训期过后进行简单的考试测试一下。对学员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有做好准备，在学习中没有对公司中存在的问题或者没完全听懂的问题与培训老师或者班上其它学员进行讨论。
4.培训评估机制不健全
目前公司培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果；培训的效果难以评估。
由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。公司缺乏完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，评估工作往往只停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的投入并没有收到预期的回报。
5.培训成果转化环境缺乏
培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如缺乏有力的培训激励机制、部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备缺乏等原因。培训成果转化环境的缺乏造成.培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。
（三）提升培训效果的方法
1.进行有效的培训需求分析
要求人事部门整理出最新的人员档案进行人员分析。人员分析是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。人员分析一般是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找出员工现状与标准的差距，以确定培训对象及培训内容和培训后应达到的效果。培训需求分析主要是对员工的知识结构、专业背景、年龄结构、工作能力和个性进行分析。
组织、工作、人员三个层面的培训需求是一个有机的系统，缺少任何一个层面都不能进行有效的分析。在现实中，组织、工作、人员三方面的需求往往并不完全一致，而是呈交叉现象。对一个组织而言，确定培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此作为组织的培训目标。
2.加强培训的沟通工作
在培训前，与培训的主管和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高:研究本企业有关的问题，带着问题去参加培训课程。诸如怎样提高工作的执行力、怎样使工作效率得到提高、怎样更好的与顾客和业户进行必要的沟通等。
在培训中，多与培训老师和培训班上的学员进行讨论研究，培训的时间有限，但是学员具有不同的学历、经历和背景，相信会有自己可以学习的东西。
在培训后，应该有培训发表会，由参加培训的员工进行汇报或讲演。针对培训的内容，对于如何将理论方法转化成实际可操作的东西制定一个计划，整理培训记录和培训前后沟通的结果形成培训档案，为以后的培训工作做借鉴。
3.重视培训效果评估
培训效果评估是培训流程中极其重要的步骤。建议以柯克帕特里克模式为基础建立公司的培训效果评估体系。柯克帕特里克模式是被全球经理人广泛采用模型，它从四个层面来评估培训的效果，即反应层、学习层、行为层和结果层，这个概念化的模型非常有利于确定需要收集数据的种类。
4.培育有利于培训成果转化的工作环境
哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%-30%，如果加以激励，则可发挥到80%-90%。可见，激励对员工能力的发挥有巨大的促进作用。企业应该积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。首先，要提高各级管理者的支持程度，积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好员工，关注新的受训员工，与他们讨论如何将成果运用到工作中;其次，测量已经应用在工作当中的所培训内容的数量、频率、难度等，即了解实际的实践机会有多少，再根据测量结果变更培训内容或者工作环境。
六、结 论
搞好企业员工培训工作，先要建立培训管理体系，实现培训的规范化与专业化，实行科学管理。培训体系的成功开发与应用，意味着企业培训工作已经成功了一半，为员工培训奠定了坚实的基础。科学有效的企业员工培训管理体系包括员工培训需求的调研与分析、培训计划的制定与实施、培训类型与方式的选择、培训效果评估与培训成果转化等方面。
【参考文献】：
1.赵曙明：《人力资源管理与开发》，北京师范大学出版社，2007年版
2.姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2007年版
3.石金涛：《培训与开发》，中国人民大学出版社，2009版
4.徐芳：《培训与开发理论与技术》，中国人民大学出版社，2009版
5.苏进、刘建华：《人员选拔与聘用管理》，中国人民大学出版社，2007版
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