Y公司为重啤在华东区重点打造的品牌，Y公司文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂。绩效管理与Y公司文化之间是相辅相成的关系。Y公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定如岗位调整、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度地发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。
（二）完善绩效管理体系
绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善绩效管理体系，四个环节缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将是不完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。在实践中，象Y公司一样，大多数公司过分看重绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。只要提起绩效管理，大家很自然就会想起绩效考核，而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种情况的原因就是过于看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面认识，人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。企业相关管理人员应该准确把握绩效管理全过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
（三）正确认识绩效管理的目的和效果
Y公司的绩效管理目的是能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致，而且绩效管理能持续提升个人、部门和组织的绩效，从而保证高效地实现组织的战略目标。绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此Y公司推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
（四）明确绩效考核的对象
在上文中，已经分析了Y公司绩效考核的问题，绩效考核不仅要对基层员工进行考核，而且要对主管以上管理人员也要制定出明确的绩效考核方案，切实有效地开展考核。因此要明确区分Y公司部门绩效和主管以上管理人员的绩效，不会因为主管以上管理人员的不称职而否定整个部门的工作成绩。其次，明确区分部门和主管以上管理人员的绩效，为绩效考核结果的使用提供了方便，可以将部门绩效与部门所有员工绩效工资挂钩。这样处理的结果是将部门内部员工作为一个整体，大家休戚与共，因此员工合作精神和团队精神得到提倡和发扬。
（五）制定有效的绩效评价指标
确定绩效评价指标是进行绩效评价的基本要素，制定有效的评价指标是绩效评价取得成功的保证。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个因素进行评价，只有通过这些评介指标，评价工作才具有可操作性。总的评价结果的优劣往往需要用各个评价指标上的评价结果综合体现。评价指标要具有内涵明确清晰、独立性和针对性。要从战略和岗位职责的角度全而衡量确定绩效指标的取舍，要注意定量指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽能量化，不能量化的尽量细化。有的绩效考核指标不能具体计算出分值，给绩效考核带来一定的难度，影响考核的公平、公正性，使绩效考核失去其真正的意义。因此，Y公司一方面根据部门的目标和各岗位的岗位说明书，在SMART原则下（具体性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性），制订出各岗位的关键业绩指标，将各岗位绩效与部门、公司的绩效挂钩，使个人绩效提高，真正促进公司绩效的提高。另一方面要加强对考核者的培训，克服考核的误区，提高其考核的技巧，使考核结果真正做到准确、客观、公平、公正。
（六）建立健全绩效反馈机制
Y公司要想完善绩效管理制度，反馈机制必不可少。有反馈，有了解，才有提高。绩效反馈就是使Y公司员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在计划阶段，沟通主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程；在绩效辅导阶段，沟通主要目的是根据下级工作中表现，上级领导和下级围绕思想认识、工作方法、新技能培训、新技术应用方面进行沟通；在绩效评价阶段，沟通主要目的是主管领导和下属就考核期内各项指标的完成情况进行全面回顾；在绩效面谈阶段，沟通主要目的是在本期绩效管理活动之后，将考评结果以及有关信息反馈至员工本人，并就目标完成情况或目标未完成的原因进行分析和沟通。领导和员工保持持续不断地沟通，不仅可激发员工信心和斗志，也使被考核者的绩效与部门、公司绩效保持一致。绩效管理过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和提高绩效的多赢过程。
（七）与人力资源管理其他环节有机地融合起来
绩效管理是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分，在实施中要注意考虑绩效管理系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与职位管理系统、人员的规划与招聘聘用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性问题。只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中重要的一环来看特，加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进，才能使企业的绩效管理真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。
五、结束语
进入新世纪，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用。
总之，绩效管理不仅是人力资源开发和管理的重要组成部分，而且还是一项繁杂的系统工程。绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。我国的企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工从观念进行彻底改变，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。在持续沟通的前提下，管理层帮助员工清除工作中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。因此，要想真正把员工绩效管理落到实处，企业在实施绩效管理时，就必须要和本企业战略、管理风格及企业文化等进行有机结合，不断提高员工和企业的绩效，最终确保企业战略目标的实现。本^论文在深入分析Y公司绩效管理现状和存在问题的基础上，指出了该公司绩效管理的对策，对中小企业的绩效管理具有一定的借鉴价值。本研究尚存理论分析不够深入，现状、问题与对策也不是十分的全面与周到，这些都需要我们作进一步地深入研究与分析。
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