薪酬制度与员工激励问题初探(二)

薪酬制度与员工激励问题初探

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异。只有根据企业的自身特点,构建合理的薪酬体系,才能较好的发挥薪酬的激励作用。也只有建立合理的薪酬激励体系才能更好地提高企业的生产效率。薪酬与员工激励的关系:合理的企业薪酬激励体系能够调动员工的工作积极性、主动性和创造性,激励员工为企业创造丰厚的效益,从而实现绩效管理中员工和企业目标的一致性,实现绩效结果的最大化。反之,则会使员工和组织的利益和目标背道而驰,从而使企业的发展目标不能实现。

4.薪酬与激励问题及成因

薪酬体系不够完善。传统的薪酬是以物质、保健为主,不是较全面的涉及激励的各方面,缺乏长远的激励。 

    薪酬制度的激励作用不够明显。缺乏激励的因素,如利润分享与股票期权计划。激励不足,成为影响企业经营者作用发挥的主要因素,是影响经营者积极性的最突出的因素。而造成激励不足最直接的原因至少有三个矛盾没解决:企业该给的没有给;对于国有企业,政府想给的不敢给;老总能拿的不敢拿。 

    薪酬水平、结构不够合理。固定报酬多,浮动报酬少。但能够体现经营者当期业绩贡献的浮动报酬(如绩效奖金、季度奖金等)尚未发挥更好的作用,未形成主要形式。经营者薪酬制度还比较僵化,各企业的浮动薪酬还停留在比较浅层上,甚至有的企业只固守着像年终奖这一单一的形式。 

    薪酬管理理念落后。薪酬管理方法陈旧,企业仍采用较陈旧的、以计划经济的观念为主的管理理念,薪酬的形成缺少精神鼓励,不能真正地调动经营者的积极性,要想改变现状,就要在不断的实践中摸索、总结,以求得进一步的完善,使企业获取在人力资源方面的竞争优势。 

 当今时代的竞争归根到底是人才的竞争。企业只有留住高能力的人力资本，才能在激烈的竞争中拥有一席之地，才能求生存求发展。如何有效地进行人力资源管理与开发，合理配置使用人才与激发员工潜能，留住人才，用好人才，已成为每个中国企业当前的重要课题。薪酬制度在任何公司都是管理的一个主要内容。一个企业需要有一定竞争能力的薪酬吸引人才，同时需要有效的薪酬政策来留住人才。

    薪酬是指员工因对组织(主要指企业)提供劳动或劳务而得到的报酬，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不但包括直接的货币形式(直接薪酬)和可转化为货币的其他形式(间接薪酬)，还包括较舒适的办公室，组织内部的人际关系，较多地参与决策，工作的挑战性和成就感及较好的发展机会等难以用货币来衡量的形式。从市场角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”;从分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。

我国的薪酬制度与西方发达国家的薪酬制度相比有其固有的特点。随着时代的发展和中国的改革开发，在薪酬管理制度上已经有了长足的发展。但在我国的薪酬管理上也存在很多的不足和有待改善的环节。

5. 提出优化对策

薪酬激励

薪酬激励是现代企业人力资源管理的重要组成部分，它对充分调动员工潜能、提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。企业只有拥有完善的激励机制，才有利于其健康的发展。薪酬激励是目前企业普遍采取的一种有效激励手段，管理者比较容易掌握其方法，也更加容易衡量其效果。从对员工激励的角度来看，可将薪酬分为两类：一类是保障性因素例如工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一福利项目等；另一类则是激励性因素如奖金、晋级、培训、住房等。如果保障性因素得不到满足，则会是员工产生不安全感，工作主动性、积极性下降，造成人员流失，甚至出现招聘不到人员的现象，另一方面，较高的工资待遇及多种福利项目虽然能够吸引并留住员工，但易被员工视为赢得待遇，难以起到激励作用，真正能推动员工主动性、积极性及工作热情的应是激励性因素。在员工看来，薪酬不仅仅代表了与自己劳动付出相适应的劳动所得，在某种程度上代表了员工对自身价值、企业对员工工作认同的体现甚至代表了员工的个人能力和发展前景。因此薪酬激励能多角度激发员工的工作热情，成为员工全身心投入工作的动力之一。在薪酬具有外部竞争力与内部公平的同时，要做到薪酬激励与时俱进。薪酬激励必须做到动态化，对薪酬制度进行动态化调整。调整的范围包括薪酬总体水平、个别员工的薪酬调整、薪酬结构的调整及结构要素的调整。要使薪酬激励能够长效发挥作用，就要求企业根据内外部环境变化实时对其进行完善、调整和变革，保证薪酬制度的先进性与实用性，这样才能使薪酬激励制度在企业发展过程中长久发挥其激励作用。

  其他物质激励

除薪酬激励外，企业科根据自身实际情况及发展需要，建立与企业相适应的晋升与淘汰机制、带薪学习培训、带薪休假甚至住房福利等激励机制。

精神激励机制

企业的快速发展要把精神激励与物质激励有机结合，以精神激励促进物质激励，以物质激励带动精神激励，达到最大化激励效果。精神激励的多样手段是对物质激励的有力补充，开展定期的评优评先活动，表彰先进树立典型，设立各项标兵。重视宣传的力量，把对员工激励的宣传做到极致，以少量投入带动大量员工的主动性、积极性。运用外界媒体宣传企业内部的先进事迹及物质激励体系，在组织内部及社会加深影响力。

 重视企业文化的激励作用

建立企业文化的目的，简单来说就是为了增强企业内部员工凝聚力，调动员工的积极性，促进企业健康发展。因此企业文化的激励作用也是企业文化建设的目标之一。企业文化的激励作用是一种精神激励，相较于前文所述的物质激励手段，精神激励更为持久有效，物质激励达到一定程度会因“边际递减效应”造成其激励效果逐渐减弱。企业文化的激励作用是指通过企业文化组成要素激励员工积极性和潜在能力的作用。企业文化满足的是员工精神的需要，从而调动员工精神力量，使员工对企业产生归属感，充分发挥员工巨大潜力。关键在于员工对企业文化的认同和理解程度，一旦员工对企业文化产生强烈共鸣，那么企业文化的激励作用就具有了持久性和广泛性的特点。

注重间接薪酬和非财务薪酬

马洛斯需求层次论把人们的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交和爱情需求、自尊的需求以及自我实现的需求，其中生理上的需求、安全上的需求和感情上的需求都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需求和自我实现的需求是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。员工只有满足低层次的需求之后，才会考虑更高层次的需求。随着社会经济的快速发展和人民生活水平的提高，员工更加注重高层次的需求，这是企业一味的增加直接薪酬无法达到激励员工工作积极性的需要，管理者此时必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工。比如对员工给予及时的肯定和赞赏，增加其工作的成就感；委派员工更富有挑战性的工作；提供更为舒适的办公环境等。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何利用金钱的支出达到薪酬激励的作用。一些情况下及时薪酬总额相同，利用不同的薪酬支付方式，会取得不同的激励效果。

 重视对团队的奖励

尽管从薪酬激励效果看，奖励团队相比奖励个人起到的激励效果要弱，但如果是员工个人得到激励性奖励，那么他们会把自己看做是碰巧在同一团队里工作的个人；但如果员工能获得集体协作的激励性报酬，那么他们作为其成员，继续高效协同工作的可能性就要大得多。团队激励就是基于这一简单的道理而设计，它奖励的是团队成员之间通过彼此的合作从而有效实现团队目标的行为。团队激励薪酬之所以有效，是因为它将团队成员的协作与努力同团队目标的实现结果联系起来，建立了一个基本的反馈联系：组织为团队设定目标，团队成员为实现目标而相互协作、共同努力，从而实现团队目标,团队因此而得到组织的激励薪酬。团队激励薪酬基于这样一个假设：只有团队中每个成员都努力工作且高度合作，团队才有可能达成组织既定的任务目标；团队中即使某个人的个人能力、业绩十分优秀，但如果团队未能达成目标，他也因此不会受到奖励。因此团队激励首先关注的是团队整体的工作达成率，其次才是团队中个人贡献度不同。