薪酬战略与企业发展战略相适应
薪酬及有效的薪酬管理对于组织具有多方面的有利影响：激励员工个人、团队的工作热情和主动性；减少员工对薪酬制度的不满；减少矛盾和冲突等等。正是因为薪酬及薪酬管理对企业有如此重要的作用，所以几乎所有的企业都在薪酬管理上投入大量的经历。然而，很多时候，企业往往在薪酬管理上过于关注细节问题使得薪酬管理流于技术层面，最终把薪酬的公平合理等要素当成了薪酬管理的目的。在涉及薪酬的问题时，很少有企业去思考这样一些问题：“这种薪酬管理方法能使我们达到什么样的目的？”“它能否帮助我们企业战略目标的实现？”等等。其结果是很多企业往往把薪酬制度改了又改仍是麻烦一堆，往往老的问题没有解决新的问题又出现，员工对于薪酬制度的满意度总是不高。这其中一个重要原因是一些企业没有从企业总体发展战略出发来制定企业薪酬战略，而是为了制定薪酬而制定，提到薪酬首先想到的是“这样分配合不合理”，把公平、合理的分配薪酬当成了目的，而不是关注什么样的薪酬制度有利于企业整体战略目标的实现。 企业的发展过程不断变化，企业招聘人员，辞退不符合企业发展需要的员工，晋升员工职务，调整员工岗位，这些要素综合考虑极为复杂，人力资源的配置清楚地知道企业在什么时间，在那些部门需要什么样的人才，薪酬设计的合理性往往能够吸引与人力资源配置需求相匹配的人才。这就要求企业在进行薪酬设计时应当跳出薪酬看薪酬，既要考虑到企业自身条件与外部市场的整体薪酬水平，又要做到不能完全被内外部薪酬的公平、合理完全引导，应当站在企业整体战略发展的角度，把人力资源当做企业最具竞争力的资源，对人力资源获取、配置、开发和激励进行全局性、长远性和预见性的规划与筹措。
建立高效的人力资源绩效考评体系
绩效考评的目的是为了调动员工的工作积极性，对薪酬制度管理工作进行改进。绩效考评是确保企业实现战略目标的一种有效手段，采取科学的方法，对员工的工作态度、综合素质、工作成绩进行全面系统的评估和监测，通过激励挖掘员工的潜力，增强对组织的认可，不断提高完成工作的质量和工作效率。绩效薪酬是根据员工的个人工作成果来计算薪酬，劳动付出多、成果高者拿高薪酬，劳动成果低者领低薪酬。通过绩效薪酬的差额，一方面对优秀员工给予奖励，使这一类员工知道他们的努力会得到企业的认可，会产生现实的回报，以绩效薪酬激励优秀员工保持主动性、积极性以继续维持其较高的绩效薪酬水平；另一方面，对于绩效较低的员工给予其一定的环境压力，促使这部分员工产生追求高绩效、高薪酬的动力。在制定绩效指标前，企业应与员工充分有效的沟通，让员工了解企业的发展战略及目标，使绩效指标最大限度与员工个人意愿及企业发展目标相一致，以便让员工的工作始终围绕企业发展战略及目标来开展。企业的发展目标有短期、中期和长期目标，企业的外部经营环境也在不断发生着变化，绩效考核指标随着企业的发展也在不断调整，不断改变，绩效考核内容并不是一成不变，一经制定就一劳永逸的。绩效的评价方案一定要与环境因素挂钩。既要考虑到经济周期、市场形式、行业状况、政府政策法规的变化、上下游企业对本企业的影响等共性因素,也要考虑企业所处的地理位置、企业的规模、企业历史传统和经营理念等个性因素。绩效薪酬倡导在企业中树立“按劳分配”的市场化薪酬观念，在企业内部营造了“多劳多得”,“不劳者不得”的氛围，这样的企业会对成就导向型的人才形成天然的吸引力,使他们加入企业并长期服务。建立完善的绩效薪酬体系，需要充分考虑企业内部不同岗位的不同要求，对一些可以量化的考核部门或岗位，可以根据其完成既定工作目标的状况制定相应的短期绩效考评体系。另一些无法在短时间内体现其工作价值的岗位或部门，例如员工培训工作、产品配方的改进工作，短期内无法看到员工培训的成果，无法获知改进配方后的产品优劣，这样就应制定长期待绩效考评指标，通过和岗位员工的具体探讨，使得绩效考评指标得到企业内部员工的认可。绩效考评指标的设计要把业绩、能力、态度这些指标的重要程度分开计算，为了体现各指标间重要程度的不同就必须确定指标的权重。例如对生产型企业的一线生产员工，绩效考评的内容首先要考虑在一定时间内员工生产产品的数量和质量，其次还要考虑到员工操作和维护生产设备的能力，更要看中员工的工作过程中确保安全生产的能力及工作中的创新能力。而对企业的高级管理者来说，绩效指标更应把短期考核目标与企业中长期发展目标相结合，尽量做到科学合理。绩效考核的关注点不应仅仅放在员工完成了多少工作任务，完成任务的好坏等因素，更应注重员工综合能力的评估标准，如员工潜在的发展能力，员工的自我学习能力，员工是否能够团结同事，是否能够很好的处理与客户的关系等等因素。对员工绩效考核也应引入多元化的考核主体，不仅要考虑企业管理者的意见，也可引入组织外部客户对员工的评价体系，使员工以最直接的方式了解自己在工作中存在的不足。绩效考评的结果要及时反馈到企业主要管理者处，管理者根据员工在实际操作中存在的不足与员工及时沟通，指出问题所在，在接下来的工作中避免出现类似问题。
针对薪酬管理中存在的问题，急需建立一套科学有效的薪酬制度，对现有的薪酬体系进行改革和创新，使之更适应企业的实际需要。为此，企业在制定薪酬政策时应主要从内、外环境考虑，既保证薪酬的公平性又能显现其效率。
提高企业员工薪酬水平的公平性
薪酬制度的公平性是建立在一系列的数据比较基础上得出的。企业要确保薪酬制度的公平，就必须花费一定的人力物力进行薪酬调查，在调查资料的基础上制定一系列的措施和薪酬水平。现从两方面来阐述薪酬调查。一是外部调查:了解业务相近企业在薪酬方面的数据，较详细的掌握竞争对手在各个岗位和层级上的薪酬水平。以此为参数，调整企业本年度的薪酬政策。在进行外部调查的过程中要注意调查方式的选择，应在友好的基础上进行调查，防止错误信息的出现。如果采取不正当的手段，也许会引起对方企业的不满，从而提供虚假信息，给企业的决策带来不利影响;二是内部调查即业绩评估:业绩评估无疑是使薪酬更公平最有效的方式，但一定要做得更加合理、科学、公正。首先应该从思想上，着力于更新员工对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式。加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的薪酬管理平台。营造一个激励员工奋发向上的工作环境，激励员工规划好自身的职业生涯。从而实现个人的自我发展;其次，应考虑不同岗位的职工应用不同的业绩评估方法及标准。因为任何岗位都有其特殊性，企业应该制定多种业绩评估方法，对处于不同职务的员工进行评估。从而为制定与提升、解雇、临时解雇和绩效加薪有关的管理决策提供依据;再次，在业绩评估中应尽量避免晕轮效应的存在，所谓晕轮效应，是指评价者让员工某一方面的显著特征，影响了自己对绩效评估中每一项单独内容的判断。结果使员工在每一项目上得到大体相同的评价。最近流行的一种业绩评估法方法，360度反馈法，能够较系统、全面地反映员工的业务水平及工作表现。360度反馈法，在上级、下级、客户、同部门同事、跨部门同事，之间互相测评，将评估结果公开发布，提高评估的透明度。评估内容更具体、全面，从不同角度进行全方位评估。避免了评估目标的过于单一。但这种评估方法，在我国的应用范围还比较窄。我国企业要想和其他跨国企业相抗衡，就必须充分重视业绩评估，不能使其流于形式。尽量缩短评估时段，及时掌握员工的表现，及时发现和解决工作中出现的问题。真正地给优秀职工提供晋升平台，反映出薪酬制度的公平性。
提高薪酬制度的激励功能
公平和效率是矛盾的统一体，经过博弈达到的均衡状态，才能够使二者达到帕累托最优。一味地追求公平可能会牺牲效率，而只追求薪酬制度的激励作用，可能会伤害了普通职工的工作热忱和积极性。所以在提高薪酬制度激励作用上，应该掌握一种度，过犹不及。如何把握这种度呢?应该持具体单位具体对待的态度。跨国企业由于其所处的环境竞争激烈，那么应该加强激励的程度，鼓励优秀员工的创新精神，给与他们较优厚的待遇，尤其是高层管理人员，更应该加强激励的因素。
目前，国际上最普遍的就是，以股票性期权为代表的激励性薪酬管理制度。股票期权通常是指给以管理人员，按某一事先确定对固定价格购买公司股票的选择权。如果股票价格上涨，并获得利润。股票期权能引导企业的高层管理者，在较长的一段时期内自觉关心企业的利润，而不是只关心一时一事，因为通常情况下，股票的选购期期限比较长，这大大的刺激了管理者工作的热情，如果经营管理出色，他们将有一笔非常丰厚的奖励。美国的一项调查显示，90%的大公司实行管理人员和总经理奖励制度;另一项调查显示，70%的小企业有类似的计划，其中50%的公司对经营者实行增股权。
另一种比较有激励作用的薪酬制度，就是自助餐式的福利制度。在当今社会，作为外在报酬的福利制度越来越受到人们的重视。人们不再仅仅关注基本的工资是多少了，一些创新性福利的措施更能吸引和留住优秀人才。比如:自助餐(自选)式的福利制度。公司列示出一系列的福利方式，员工按照他所应该享有的级别和其意愿选择其所最需要的福利方式，然后提出申请。这样就打破了福利制度的单一性。虽然和以前所享有的福利水平的货币价值是一样的，但是这种体验式选择能够产生很强的激励作用，也能增加员工的满意度。这种理念的福利系统，虽然可能会增加人事单位一些工作，但人事单位本着服务员工的立场，还是应该多多推广“自选式的福利制度”。
总之，企业薪酬制度是一项复杂而庞大的工程。只有对薪酬制度进行多方面、全方位的设计，才能保证薪酬的公平性和科学性，充分发挥薪酬制度的激励和约束作用，使薪酬成为一种完成组织目标的强有力工具。随着知识经济的到来，人力资源也开始成为企业的重要资源，员工的薪酬管理始终是核心环节之一，也是企业管理的重要内容，薪酬管理的直接目标是提高员工的满意度，吸引并挽留优秀员工。最终目标是使薪酬成为企业盈利的有力工具。
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