2003年到2007年,某企业的销售额逐步增长,每一年的人力成本也在增长,但是增长并不是平缓的而是呈波动性的。
该公司的人力成本率,2003年是8.14,2004年是8.74,2005年是8.36%,总是在8点多来回波动,在电器行业里,它算是比较低的。因为它的品牌形象较好,否则的话,就要达到9点多甚至10点。
这家公司前面4年平均的人力成本是8.49%,如果加进权重系数,比较准确就是8.53%,可以用这个数来做第二年的人力成本的总额预测。前4年平均人力成本率的计算,既可以用加权平均数,也可以用线性回归法。如果数据足够多,时间足够长,一般都是通过线性回归的数学方法,来求得这个常数。
5.1.2 损益临界推算法
企业在盈亏临界点的时候,人力成本率到底是多少,通过财务数据可以算出来。
临界点的人力成本=临界点的销售额×人力成本率
损益临界点的销售额=固定成本÷临界利润率
临界利润率=临界利润÷销售额
临界利润=销售额-变动成本
5.1.3劳动分配率推算法
劳动分配率=人力成本÷附加值
附加值=销售额-购入值(材料+外加工费)
附加值率=附加值÷(销售额-附加值)
人力成本率=附加价值率×劳动分配率
5.1.4 定员定编的方法
在人力资源管理工作中,最常用的方法就是定员定编的预算方法。用定员定编的方法来推算,是先把人员分成不同的职务等级和职务类别,各自所占的比例是多少。定岗、定编、定员之后,再要调升或调减工资就有依据了。
5.1.5综合推算法
自上而下的综合推算,是以历史数据为推算基础,得出的是一个经验值。
(1) 倒推法
这种方法就是以过去若干年的人力成本率,通过加权平均法和线性回归法,得出一个相对比较稳定的常数,再用该常数乘以销售额,就等于第二年人力成本的预算总额。
(2) 顺推法
以定员定编的方法推算出来,顺推法比较准。
通常情况下,由于人力成本包括了费用和工资等,以工资来推算的时候,就是根据现有多少人,按照比率,算出工资总额。
用常数来做的预算会大过实际发的工资,说明还有开发的空间,所以正常情况下,倒推法算出的预算会大一点。
5.2 树立合理的人才观念是关键
5.2.1 人才要合理使用
我们一直在抱怨缺乏人才,但实际上人才就在企业内部。按照海尔总裁张瑞敏的说法,“企业没有无用之人,只有把人才用在错误的地方”。还有许多领导一提人才就是高精尖人才,但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。只要符合岗位的需求,能胜任工作岗位的需要并具有创新能力,就是适用性人才。
5.2.2 学历不是选才标准
我们在选拔人才上要重能力而不是重学历,学历在一定程度上反映了一个人专业知识上的能力,但不能代表整体素质。而在人才市场上,高学历的人才要价一定比低学历人才高,如果企业唯学历选聘人才,人力成本就会相对增加。日本松下公司在选才上就不唯学历、唯能力,甚至取消人员档案。而且松下幸之助主张吸收中上等人才,不选择顶尖人才,也不选用太平庸的人。他认为顶尖人才自负心强,不安心工作,中上等人才会踏踏实实、兢兢业业地努力工作。
5.2.3 防止人才凑合使用
与人才使用的高消费相对应的是人才的凑合,表现在需要用高素质、高能力才能完成的工作岗位,如工程、财务、人事等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位,采取凑合的办法,从社会随意招聘,这无疑会影响工作的质量,对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的,并且最终回影响到企业目标的实现。
5.2.4 保证员工队伍稳定
在市场经济条件下,人员的稳定是相对的,流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内。企业员工的异常流失,不仅会带走技术、市场及其它资源,甚至可以影响到其它员工的士气和整个组织的气氛。对企业来讲,人才队伍的稳定是相对必要的,过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断地在招聘人员上花费时间和精力,其成本可想而知,而且匆忙从社会上招聘来的人不一定能够马上胜任工作。
5.2.5 加强培养人才观念
企业需要的大多数人才要自己培养,高薪招聘特殊人才只能是少数。尤其国有企业,受外部环境的制约,又无法高薪聘请高级人才,必须立足自己培养,企业在培养人才上要舍得投入,要下大力气,通过建立学习型组织,周而复始培训与考核,鼓励员工间、不同工作岗位相互学习,培养自己的人才。
5.2.6 降低人力成本控制的技术
关于人力成本管控,正如经济学家吴敬琏所说“成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业,他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外,没有什么过人之处”。可见,最好的节约就是学会花钱,即通过精细化、集约化管理来提高劳动生产率,走内涵式、可持续发展之路,当然这其中离不开创新。这才应该是我们管控人力成本的主导思想。
(1) 围绕核心能力,优化组织结构
控制人力成本的关键之一是要合理管控人员编制,把“总人数”的分子做小。举个例子,在沃尔玛,一个有340名员工的普通卖场,往往会配置1名店长、1名常务副总,4名副总,每名副总下辖2~5名经理,每名经理再配备1~2名主管,最后是理货员,管理层共计约30人;而在家乐福,一家300多员工的门店,会配置1名店长,4名处长,每名处长配4~5名科长,管理层共计约20人。家乐福比沃尔玛少了一个层级,就减少了近10名管理人员,效率自然高一些,这可能就是中国零售市场上家乐福比沃尔玛略胜一筹的原因之一。
对于国有企业来说,就是要打掉中间层,精简机关,提高效能,实现组织结构从“橄榄型”到“哑铃式”的转变。所谓“橄榄型”,即中间层臃肿、高层和基层明显不足的企业,从人力成本管控的角度看,“橄榄型”企业必然会导致人员臃肿。这样的企业“大脑”不够发达,“手脚”没有力量,组织没有竞争力;而“哑铃式”组织结构则是打掉了中间层,使得“大脑”高度发达,信息很快传达到基层,管理动作效率很高,有效做大了人事费用率的分母。
(2) 优化流程,去掉不增值的环节
在现在的社会环境下,大多数的企业都面临着很大的成本压力,不过控制成本如果没有优化流程,仅靠管控编制其效果还是极有限的。例如,我们以前去税务部门交税费时,我们要多次单独提交各项申请、税收管理员分次调查、局内多次审批,而如今税务部门实行流程再造,用一站式服务甚至是网上自助申报取代了原有的流程,在大大提高了办税效率的同时,也节约了人力成本。
做为国有企业,我们应在职位与岗位设计时进行认真仔细的分析,对每个作业流程必须做到时时优化。比如对每个工程的每一道程序、每一个具体操作都要制定严格的作业手则。在此基础上进行岗位编制,以减少不必要的冗员。当然,这样可能造成管理成本的增加,但相对于人力成本,应该说企业总成本还是有下降的。
(3) 部分工作外包,把控核心能力
在当前的环境下,国有企业不能再有包打天下的想法了,要有所为,有所不为,识别核心能力。把以一部分低技术含量的工程、非核心能力的环节交由低廉的劳动力进行,从而有效控制人工成本。目前,社保费等费金的强制性交纳,对企业来说已经形成居高不下的人力成本的增加。那么用工外抱显然就可以为企业解决这样的困境,具体作法就是企业实行差异化用工,对于负有指导责任的员工或关键员工由公司管理,并支付和享受企业所有的薪资待遇和福利措施,而一般员工关系挂在人力资源服务机构或个体户,不享受公司福利,这样的服务目前在各大城市都有出现。另外,与此相同的还有小时工制、临时租赁等。
(4) 加强工时管理,降低无效成本
要想降低人工成本,还有一个变量必须控制,即工时。加强时间管理,坚守把80%的时间用在20%的关键事务上,保证效果的同时兼顾效率。例如可以由机关开始,由上至下,制订每周工作计划,把每天要做的事情列出清单,有效授权并高效沟通。要重点消除三大“时间杀手”——电话、会议、文件。
同时,严格加班审批程序。《劳动合同法》第三十一条规定,用人单位应当严格地执行劳动定额标准,不得强迫或者变相强迫劳动者加班。用人单位安排加班的,应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。既然说“用人单位安排加班的”,就有员工自愿加班的,因此,一定加强员工加班的审批工作,控制加班费用。同时,还可以通过申请利用综合工时制和不定时工时制的办法,尽量规避加班的问题。
另外,工时管理还要防止“出工不出力”。可以推行目标管理,严格考核,并兑现奖罚;实行 “满负荷工作”。
当然,目标管理(绩效管理)也不是万能的,三个和尚“喝水”的故事就是最好的例子。故事中,老和尚先是采用科学管理技术,引入排班制度,虽然开始时效果不错,但时间一长,有的和尚偷奸耍滑,挑的水少,其他和尚当然会有意见。于是再次引入绩效考核技术,谁挑水挑得好,老和尚就给他一些奖励,但奖励的效用总是递减的。在企业中也存在类似的问题,下面我想重点谈一谈发挥好绩效管理的作用。
5.2.7 通过绩效管理降低人力成本
绩效简单地说就是利润,通过绩效管理实现人力成本控制,我认为就是要实现工资的弹性制度,做到能者多得。对于工程施工企业来说,目标管理是最适合的绩效管理工具。我们的目标管理主要包括工程完成时间、工程成本控制、工程质量情况及客户满意程度。
成功的绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合,是一个系统性工作,强调持续不断的沟通,不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。绩效管理做为一种工具如何使用对实施绩效管理的主体尤其关键,成功实施绩效管理要把握四个关键点。
(1) 实行绩效管理的前提
绩效管理做为管理工具有其适用性。对于国有企业来说,组成人员各异,员工共同价值观的区别,不宜盲目实施绩效管理。实施效绩管理有一个大前提,就要在要共同文化和价值观的影响下,员工自身的奋斗目标自觉与企业目标保持一致。结合我公司的实际情况,我认为此时改善绩效的方法是加强对员工的培训和职业引导,循序渐进地介入实施绩效管理工作。
(2) 合理制定薪资与福利
合理制定奖金数额,是实行效绩管理的关键。同时,我们也要注意到注意的是每一个员工的薪酬都是由多个部分组成的,应当在事前通过协议将其具体区分,不仅可以让员工清楚了解自己的薪酬有哪些部分组成,各部分的薪酬是如何计算的,而且即使遇到绩效考核的问题,往往也不会发生争议。切忌存有奖金发放公司说了算的想法,要保障协议的公开、公正。
(3) 提供有力的组织保障
目前,我公司的各项绩效措施还不能够顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到管理层持续的支持。由于历史原因,我公司还保留着全民国有企业的组织模式,绩效管理工作由办公室及人事部门负责,职责不清。建议以人事部门为主导成立绩效管理领导小组,吸纳各经理和相关副总加入,直接向“一把手”负责,以便获得领导持续的支持。
(4) 要建立与员工的互信
绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控,是合作的、共同的持续改进,是员工个体和组织发展的共同要求。这就要求在实施绩效管理时,要与员工之间建立相互信任的关系,一是要加大绩效管理目的的宣传,以获得全体员工的支持;二是在绩效标准和考评内容上要与员工做充分的沟通,达成绩效管理的协议;三是在绩效管理过程中,进行持续的问题反馈;四是分阶段总结后,做好绩效面谈工作;五是加强绩效改进反馈工作。
(5) 加强与领导与员工的互动
借助面对面交流的形式,可以营造和谐的气氛,更能了解员工对绩效评估结果的根本看法,在肯定员工优点,特别是指出存在的不足时,员工更容易接受,而且通过双方的讨论了解员工需要的资源和支持,并制定双方都能接受的改进计划。在实践中,我们往往面谈这一关键环节,有的中层干部根本不对员工进行绩效面谈,而有的单位虽进行了绩效面谈,由于对上述问题把握不到位,致使面谈不能达到预期目的,更有甚者引发对立情绪和产生冲突。
总之,一个企业想要保持健康的发展模式,必须要具备良好的人力成本控制能力,坚持从建立培训制度、完善目标管理、开展合理考核等环节入手,确保成本管理不失控。
参 考 文 献
1、胡八一,《人力成本分析与控制方法》,2010年
2、黄道银,《人力成本分析与控制方法》。
3、普华永道,《在危急中管理人力资源成本》,2009年
4、卡肖,《人力资源成本分析(组织行为的财务效果) 》,2007年
5、张文贤.人力资源会计[M].立信会计出版社,2001.
6、王斌、吴兵.企业股权划分中的人力资本[J].经济活页文选(会计版),2000,(4).
7、胡静林.人力资本与企业制度创新[M].经济科学出版社,2001.
8、赵秋成.人力资源开发研究[M].东北财经大学出版社,2001.