目 录
一、企业人才选用机制理论综述1
二、发达国家企业人才选用机制经验借鉴2
三、我国企业人才选用机制现状剖析4
四、改善我国企业人才选用机制有效措施5
参考文献8
内 容 摘 要
人力资源是社会发展的第一资源，是现代企业管理的核心要素，企业若想在日益激烈的市场竞争中赢得总体发展略的制高点，就必须采取一系列有效的措施和手段，对人力资源进行高效的管理，在市场竞争中实现人力资源分配与再分配、开发再开发，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜。企业必须运用科学有效的现代人力资源管理制度，改善人才选用机制，从而减少企业因人才问题带来的损失；完善人才管理机制，从而吸引更多的优秀人才，以提高企业的整体素质和竞争水平。
关键词：人才管理；管理机制
我国企业人才选用机制分析
关于人力资源管理的命题，现如今已是众多企业所关心的问题，众多的专家学者也在关注着这个问题。现代人力资源管理理论完全冲破了旧的传统的人事管理哲学的桎梏，它不再是把员工看成是一种技术要素，而是最具有主动性、积极性和创造性的，具有内在的无限的建设性潜力的最活泼的要素。它将员工作为一种能使组织在激烈的竞争中生存的发展、始终充满生机和活力的特殊资源，刻意的加以发掘，它再不把员工置于严密的监督与控制之下，而是要为他们提供并创造良好的环境、氛围和条件，使其主观能动性和潜力得以充分发挥，所以人力资源的开发利用关乎企业生死存亡的命脉。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须把创新能力放在优先发展的战略地位。而实现这一目标，关键在于拥有一支掌握当今世界先进科技和管理知识的人才队伍。从某种意义上说，谁赢得了人才，谁就掌握了未来发展的先机和主动权。
所谓人力资源，简单地说就是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。而人力资源开发是以发掘、培养、利用和发展人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。它以人力资本为前提，包括人力资源的教育、培训以及人才的发现、培养、使用与调剂等诸多管理活动。人力资源开发的内容与方法涉及开发主体在不同的开发环节，针对不同的开发对像，选用不同的开发人力资源的途径、手段与措施。
一、企业人才选用机制理论综述
（一）机制的概念
指机器各部件间的关系构造及原理，是指机器各部分间的互相依存、互相促进、互相制约的内部联系，后生物学、医学借用，研究某一生物功能称分析它的机制，即了解它的内在工作方式，意味着对它的认识从现象进入了本质，再后来管理中引用了机制，指企业的运行管理功能、内在的工作方式和相互关系，也即各个组成部分之间、各种生产经营要索之间，在一定条件之下，相互自动作用、自动调节与控制的功能和过程。
由此可以看出，机制主要包含以下几层含义：第1、机制按照一定的规律自动发生作用并导致一定的结果；第2、机制不是最终结果，也不是起始原因，它是把期望转化为行为、原因转化为结果的中介；第3、机制制约并决定着某一事物功能的发挥；第4、在一定的系统中，机制是客观存在的，它所反映的是事物内在的、本质的作用方式和规律，是系统各组成部分之间相互作用的动态关系；第5、机制的优劣是以其作用于系统而导致的系统机能的强弱来评价。
（二）人才管理机制的概念
所谓人才管理就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
人才管理机制指的是企业在人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节进行管理的各种措施和制度的关系和自适应过程。其本质就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。人才管理机制是由人力资源管理目标和功能所确定的一系列职能和程序化行为所构成的内在运行机能。它通过一定的模式表现出来，并由人力资源管理系统的功能结构和制度化体系所决定，它包括以下涵义：第1、人才管理机制运行的目标是由人力资源管理系统的功能决定的；第2、人才管理机制的运行体现在人力资源管理的职能和程序、活动之中；第3、人才管理系统的程序保障其内在机制的运行。即建立一定的机制，就必须建立一定的制度，以保证机制的运行，使管理活动围绕系统的目标有序进行；第4、人才管理机制通过人力资源管理活动影响并制约人才的心理和行为。机制改变，人力资源管理活动随之改变，对人才的心理和行为的影响也会改变。
二、发达国家企业人才选用机制经验借鉴
（一）“树立以人为本”和“管事理人”的管理理念
企业文化和管理理念是一个企业的灵魂，它对企业发展起着至关的作用。从发达国家来看，欧美企业文化的典型代表是美国的摩托罗拉公司，其企业文化和管理理念是"精诚为本与公正"，核心是人本主义。比如，该公司一方面充分相信和尊重员工：上下班实行非打卡制度，上级相信下级的觉悟，员工之间彼此信任以诚相待；实施以实质性的工作，了解成功的条件，有充分的培训并能胜任工作，在公司有明确的个人前途，及时中肯的反馈，无偏见的工作环境"等六个内容为重点的"肯定个人尊严"方案，每一季度都会在高层进行探讨和研究；十分注重对员工隐私权的保护，员工的机密档案和心理咨询记录等，只有一些"有必要知道"的相关人员才能翻阅。另一方面，努力畅通内部民主渠道。公司内部设立"畅所欲言箱"和"建议箱"，员工可随时匿名填写有关建议和意见，公司主管领导则必须及时给予答复。即使一时解决不了，也会有具体说明，以增强员工对企业的归属感，形成融洽和睦的氛围。
（二）把对员工的培训纳入企业发展战略常抓不懈
培训是企业人力资源管理的重要组成部分，发达国家的企业大都重视员工的培训深造工作，不仅舍得投入巨资，而且形成了一整套成熟的培训模式。摩托罗拉公司不仅建有自己的培训大学——摩托罗拉大学，还开办了世界一流的职工技术培训中心，为员工提供定期或不定期的培训专用场所，规定对每一位职工的技术培训一年不得少于40小时，一些有潜力的员工骨干还被送到国外进行深造，学习先进的理论知识和业务技能。发达国家的企业注重对员工综合技能的培训，包括知识，技能和素质三个层次。摩托罗拉公司规定，每位新员工初入公司都要接受为期两天的人职教育培训，了解公司的发展历程，工作规章制度，福利计划和企业文化等，并对员工进行专项技能，敬业精神，团队意识的培训。国外企业还非常重视对培训效果的评价与检验，评估的指标体系，方式方法等都着眼于提高员工的知识能力，技术水平和工作态度。
（三）大力引进和储备国外优秀人才
随着全球性人才管理的出现，各个全球分公司和日益增多的跨国企业都在争夺同一个全球人才储备库，谁拥有了优秀人才，谁就获得了竞争优势。二战后，日本企业的快速崛起与政府大力实施科技立国和吸引国际人才的战略是密不可分的。第一，日本政府加大投入，制定吸引国外优秀人才的相关政策。例如，加强吸引人才的体制建设，强化国际化活动的基础；加强对外宣传，开放研究开发基地；降低人境门槛，方便人才进入等等。第二，以大学的国际化为重点吸引优秀人才。实施"大学国际战略本部强化事业"，投入一定的财政经费，支持20所大学建设具有国际品牌的学术科研环境，努力吸引国外优秀人才来日研究项目。第三，官产学共同制定留学生政策。扩大留学生的招生规模，制定优惠政策鼓励其在日企就业。
（四）建立健全规避人才流失的合理机制
风险是公司做任何决策都要慎重考虑的因素，对人才管理与储备来说，已培训的人才未能留住，成为了竞争对手的生力军，致使企业对人力资本投资的积极性减退，这对企业的危害是不可估量的。国外企业探索了一些合理规避风险的方法，其中有些值得我国企业借鉴。比如，日本企业通过精神激励与物质激励相结合的方式来降低风险。大多数的日本企业采用终身雇佣制度，很少解雇员工，即使企业处于经济困难时期，也不会轻易将人才赶出去，因此日本企业很少出现已培训人员跳槽的现象。而且，日本企业内部注重营造和谐，愉快的工作环境，注重培养人与人之间的亲密感和信任感。这些精神激励调动了人才的积极性和进取心。另一方面，日本企业采用弹性工资的物质激励。弹性工资根据企业经营状况的好坏而定，大概是收入的30%。这种精神与物质激励相结合的方式有效地降低了人才的外流风险，增加了企业对人才投资的积极性。
三、我国企业人才选用机制现状剖析
（一）人力资源开发培训体系落后且投资过少
在我国，培训大都限于岗位培训，着眼于当前。企业人事部门还没有从开发人的潜能的角度考虑，制定培养符合企业未来发展需要的人才战略。同时，国有企业人力资源的培训投资过少：30％以上的企业只是象征性地拨一点教育、培训费，年人均在15元以下；20％左右的企业的教育、培训费人均在20～40元之间；仅5％以下的企业加速人力资源投资。甚至还有部分尚有能力进行人力资源投资的企业已放弃或准备放弃岗前或中、长期的教育培训。
（二）国有企业人才资本流失严重
流失的员工绝大多数是人力资本含量较高的技术骨干和管理精英。据资料显示，有的企业员工流失高达60％，外资、合资、民营企业的中高级技术、管理人才70％以上来自国有企业。
（三）人才配置不合理，人才浪费现象严重
目前，我国国有企业人才配置主要有以下几种倾向：第一、关系配置，按关系的远近进行配置，形成难以撕破的关系网。第二、学历配置，以学历的高低进行配置。第三、资历配置，以资历的深浅安排在企业中的位置。第四、年龄配置，什么年龄可以达到什么级别。第五、专业配置，即所谓的“专业对口”，不管你实际具备什么才能。事实上这种配置方式很大程度上导致了人力资本的大量浪费。
（四）考核不合理，不科学，缺之客观公正的量化标准
国有企业考核大多存在以下问题：(1)考核走过场，不认真。有的是领导凭印象直接敲定，有的是为了搞平衡，便出现了“先进轮流当”的现象，使得作为一项激励措施的评先选优沦落为搞形式主义。(2)没有客观明确的考评标准。考评标准太笼统，可供衡量的定量的标准太少，考核主要凭主观印象和感觉，易受考评者的个人偏见和情绪的影响，无法得到客观的业绩考评结果。(3)考评结果反馈不良。绝大多数企业都没有把考评结果反馈给员工，考评人与被考评人在考评后没有沟通，企业失去了一次很好的校正员工个人目标并将其统一到组织目标上来的机会，造成信息浪费，而员工不了解自己过去工作的优缺点，也不利于其更好地成长。
（五）激励不够，难以调动员工的积极性
激励不足主要表现在：一是激励措施未能体现公平性。企业普遍存在“干好干坏一个样，干多干少一个样”现象，庸人薪不低，能人酬不高。分配不公必然严重影响员工的工作积极性。二是激励措施单一，缺乏适应个体需求差异的层次。不少企业实行了绩效与收入挂钩制度，但一方面是收人差距不大，力度不够；另一方面将绩效仅与收人挂钩，却忽视了员工的其它需求。目前，国有企业在员工需求研究方面十分薄弱，挖掘不够，激励措施没有有效覆盖全部员工。
四、改善我国企业人才选用机制有效措施
（一）健全企业文化、管理体系
首先，作为现代化商品经济营运企业，要建立自己的企业文化氛围，通过企业文化的理念，将员工行为上升到企业文化的层面上来。其次，建立企业5S制度。“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。再次，健全企业奖惩制度。为更好的完善开发的管理制度及提升，调动开发人员的工作积极性。最后，建立公开、公正、公平的企业考核管理体系，阶段性实施员工考核，优胜劣汰、奖优罚劣。
（二）以“人性化”管理
我们要借鉴发达国家"以人为本"的企业文化和管理理念，坚持将"人"作为管理的中心和出发点，激发和调动人的主动性，积极性和创造性，实现人与企业的共同进步。一要确立以人为本的管理思想。未来的经济发展取决于人才的智能开发和创新思想，因而必须树立"以人为本"的经营理念，努力创造和谐宽松的工作环境，促使人才创新思维的产生，增强人才对企业的归属感和忠诚度。同时，还要加大宣传力度，让内部员工和外部顾客广泛认同。二要注重激发和调动员工的主动性，积极性和创造性。人才管理的核心是尊重人和相信人，激发人的积极性。被誉为"中国式管理之父"的曾仕强提出管理有两个字，一个是管，一个是理，我们要去"管事理人"，而非"管人理事"，人是不能管的，要通过管事来带动人心，让员工全身心地投入到工作中去，把尊重并信任每一个员工作为企业的最高经营宗旨。我国是社会主义国家，理所应当使员工受到充分的尊重当他的工作获得肯定时，他会尽自己的最大努力完成下一个任务目标。我们可以把关心员工的家庭生活作为人才管理的切入点，解决员工的生活困难，节假日慰问员工的家人亲属，让员工在企业中踏实工作。企业的高层管理者要充分了解和关注员工的心理需求和价值观变化，帮助他们自我完善，给其足够的自由发展空间，最终实现企业与员工之间的双赢。
（三）重视对员工的培训
我国企业应该借鉴国外企业的有益经验，走出一条具有中国特色的培训之路。一是转变观念，重视对员工的培训。从某种意义上说，培训员工等于提升自己。这种双赢策略不仅对企业的长远发展有着重要意义，还满足了员工个人发展的需要。企业领导要加大培训的经费投入，定期对培训效能进行考察和评估，真正激励先进，鞭策后进。二是要加大对员工的培训力度。针对每一位员工的特定职位和个人特质，进行不同程度的企业文化培训，工人技能培训，职业素质培训等。对于新员工，要在入职前进行介绍工作情况，企业发展及文化等的基础培训；对于老员工，要规定每年的培训时间，只要出现新技术新方法新思想，就要不定期地传达给员工，让员工不断学习，接收和适应。三是注重培训方式的多元化和复合化。如：可以参加各种会议或是网上培训教程来更新知识，开拓视野，或是利用各种教学软件学习一些新内容；还可以参加各种讨论会，大家在轻松愉快的环境下畅所欲言，提出一些创新的理论和方法，并鼓励有能力的人出国学习先进技术和优秀的管理理念等。
（四）规避人才管理与储备中的风险
运用内部培训和外部招募并存的方式应对风险。企业很难准确预测未来需要的人才数量，为了防患于未然，必须靠自己主动培养大部分人才，保证组织能够及时拥有必备技能的人才群体，必要时再从外部引进。这种方法可以有效地解决企业职位的空缺问题，保障企业在困难情况下正常运行。其次，要尽可能地进行小批量，多频率的招募和培训。因为企业对人才需求存在极大的不确定性，一次性招聘过多人才会造成企业庞大冗余，信息传递失真，面临机构频繁更新重组的风险；同样，一次性培训很多人才，也会使有些人才的能力得不到充分发挥而损失大量的培训开发费用。再次，要建立精神激励与物质激励并存的激励机制。增加工资是最基本的物质激励手段，对业绩突出的员工，适当增加其薪酬福利待遇可以帮助企业稳定员工心态，在一定程度上提升员工的工作积极性和信心。管理者不仅要关注员工的物质需求，更要重视其精神层面的需要。企业要给员工设置富有挑战性的工作，使其在工作中得到发展的空间，获得自我满足和实现；应针对不同工作性质，采用不同的绩效评价方法，保证评价的公平和公正。从公正的角度出发，保障新生代农民工拥有与城市公民同等的职业选择权利。这就要逐步废除具有"歧视性"和"屏障性"的就业限制制度，本着服务理念认真贯彻落实相关的农民工就业政策，使劳动力市场中的就业竞争主要取决于工作能力和知识水平等"自致性"因素，避免使用行政强制手段将新生代农民工排斥在职业选择的范围之外。在此基础上，政府相关部门还应当对新生代农民工提供扶助性的政策倾斜。
总之，人力资源的开发是一种长期的、高效的管理工作。美国经济学家舒尔茨曾估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍，而人力投资3.5倍，利润将增加17.5倍。只要企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥作用的潜力去实现企业目标，则员工个人生产效率提升50%就并不罕见。因此，为使优秀员工的自身价值得以体现，拥有更广阔的才能展现空间，企业必须建立和完善人力资源管理制度，对员工竞岗程序和规则进行规范。同时，不断挖掘员工的潜力，持续提高员工的价值，使得员工人性中的积极因素得以发挥，使企业真正成为员工实现人生价值、赖以生存发展的家，从而增强企业的凝聚力和发展力，实现人力资源管理向着现代化、规范化、标准化、高效率的方向发展。
参考文献
[1]魏杰.企业前沿问题：现代企业管理方案[M].北京：中国发展出版社，2001
[2].杜莹芬.知识经济与企业管理[M].广州：广东经济出版社，1999
[3].吴国存，李新建.人力资源开发与管理概论[M].天津：南开大学出版社，2002
[4].亨利·明茨伯格.领导—哈佛商业评论精粹译丛[M].北京：中国人民大学出版社，2000
[5].安鸿章.现代企业人力资源管理[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2003
