目 录
内容摘要
一、引言
二、绩效沟通概念
三、绩效沟通的作用
四、存在于绩效沟通管理中的普遍问题
五、绩效沟通管理中的问题分析
六、改善绩效沟通效果的措施
七、结语
参考文献
内 容 摘 要
随着经济的不断发展，企业中的管理理论趋向于正规化和系统化。人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，人力资源管理的质量直接决定着企业的效益与发展潜力。如今，人力资源管理理论得到了深入的发展，并得到了大多数企业的认可而被广泛应用。人力资源管理理论中重视对包括管理者在内的所有企业员工个人社会需求的满足，而要实现对员工社会需求的满足，必须要实现人力资源管理中充分的沟通。
在管理活动的诸多因素中，人是生产力及整个管理活动中最活跃的要素，也是统领其他一切因素的灵魂与核心。企业管理的主要对象包含物质资源和人力资源。物质资源是指生产设备、品牌商誉等，而人力资源包括人所拥有的知识、技能、才华、性格与思想等等。管理就是对资源整合的过程，而资源的整合需要获取信息，获取信息的过程就是沟通。管理者的优秀管理理念、好的创意和点子，倘若不与大家沟通、分享，被管理者就不了解，不掌握，最终也就不可能实现理念共享，进而导致无法使先进理念运用于实践，最终也无法使之为企业创造最终价值。本文从绩效沟通的概念入手，阐述了绩效沟通在人力资源管理中的重要作用，并通过指出一些在企业人力管理中普遍存在问题有针对性的提出一些如何实现有效沟通的建议。
浅析企业绩效沟通问题及其对策
一、引言
绩效管理是将组织的战略目标分解为员工的工作目标并对工作过程和结果全面地、系统地、科学地进行计划、实施、评估与反馈的过程。它是通过管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈四个环节。另外，在整个绩效管理工作开展之前，要根据职位描述的内容设定关键绩效指标，制订详尽的绩效标准，这是开展绩效管理工作的基础。在绩效管理工作结束后，还应将评估结果作为员工培训和制订个人发展计划的依据。
无论是绩效管理的定义，还是绩效管理各环节的实施，都说明持续沟通贯穿绩效管理各环节。概括地讲，制定绩效计划需要管理者和被管理者就下一阶段的目标充分沟通达成一致;对绩效计划的实施纠偏更需要沟通交流;绩效评估环节同样是在双方针对考核标准的对照后交换意见;而绩效反馈面谈更是离不开“谈”的内容。因此说，绩效管理离不开领导和职工双方的沟通。
二、绩效沟通的概念
绩效管理是人力资源管理的核心部分,其目的是基于企业的发展战略、在主管人员与员工双方持续动态沟通的基础上,经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考评、绩效结果反馈、绩效考评结果应用和绩效改进这一系列环节以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种综合管理活动。绩效管理包括绩效计划制定、绩效目标确立、绩效指标设计、绩效辅导、绩效反馈、绩效申诉以及绩效结果执行等系列细节。在这些细致环节的具体操作过程中，作为被评估方的员工都有可能产生误解、不满等情绪与抵抗行为，继而影响企业绩效管理的顺利实施。所以在绩效管理过程中，评估方与被评估方共同参与绩效管理过程，可以就绩效计划制定、绩效目标确立、绩效指标设计、绩效辅导、绩效反馈、绩效申诉以及绩效结果的执行等内容进行深入探讨，从而避免不必要的管理阻力。而绩效沟通就是实施这一过程的必要方法。绩效沟通是指主管人员与员工在绩效管理过程中就绩效问题进行的沟通。绩效沟通涉及绩效管理的整个过程，而每一个环节的充分沟通都有利于评估方与被评估方交换意见，找出双方的差距，减小摩擦。双方就绩效问题的不断沟通、不断地减小绩效管理过程中双方因意见分歧而产生的摩擦力，使得绩效管理顺利进行。
绩效沟通作为绩效管理过程，是有关绩效信息双向流动的过程，也是绩效管理过程中的重要环节，其作用不可低估。对被评估方的绩效评价结果会有三种情况：一是高于被评估方个体认知，二是符合被评估方个人预期，三是低于被评估方个体认知。前两种情形一般不会带来不良后果，但是在第三种评估状态下，被评估方在认为自己受到不公正或者不正确的评价时，内心会产生不满和反抗情绪。如果没有一个正常的宣泄渠道，被评估方则可能无法继续安心工作，提高绩效的预期也就无法实现。寻找宣泄反抗情绪的渠道，虽不失为一种有效的解决方法，但还有一种方法可能付出的代价会更小，即通过绩效沟通，避免这一现象产生。这种不满情绪可能来自于绩效管理的任何一个环节：除可能来自绩效评估程序的瑕疵，没能达到公开、公平、公正的要求之外，还有可能来自于前期工作的不科学，例如绩效目标不合理、绩效指标不科学或者绩效辅导不正确。由此可见，单纯依靠设置绩效申诉环节来解决问题不够科学，绩效管理过程需要建立有效的绩效沟通机制。
绩效管理是一个动态的过程，包含一系列环节：绩效计划—绩效评估—绩效反馈—绩效申诉—绩效改进。绩效沟通是连接评估方与被评估方的纽带，也是绩效管理中不可或缺的环节。只有通过评估方与被评估方之间有效的绩效沟通, 帮助被评估方建立良好的接受绩效评估心态，被评估方才会正确了解和接受评估结果。绩效结果的运用阶段，当绩效评估方将绩效评估的结果以某种形式反馈给被评估方时，如果被评估方对评估结果不认同，那么需要有渠道进行绩效申诉。评估方与被评估方通过相互的沟通，评估方将绩效结果传达给被评估方，被评估方将个人对评估过程与结果的想法传递给评估方，这样有关绩效评估的信息就构成了一个回路，信息链不至于在绩效评估的环节中断开。对被评估方的绩效申诉，评估方也需要作出积极回应，对绩效申诉作出反馈。只有这样，绩效改进才可能被提上议事日程并得到有效实施，绩效沟通才会形成有效的循环，才可能进行下去，否则绩效反馈就形同虚设，绩效申诉毫无意义，绩效管理则无法完成。
三、绩效沟通的作用
绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。 绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的信息沟通，沟通是整个链条上最重要的一环。
（一）、有助于增加员工工作的协作性
现代社会是一个相互依存的社会，企业亦是如此。企业是由许多员工构成的一个完整体，他们有着共同的目标和任务，每个员工的工作都是企业这一整体中的一个环节，大家的利益已联成一个共同体，这就要求每个人都应保持密切的配合，而要想保持密切配合就必须通过沟通才能实现。信息沟通促进员工之间的相互理解和尊重，使他们共同努力，共同解决问题，跨越障碍，从而步调一致形成一种无可比拟的力量，达到共同进步和共同提高的目的。
（二）、有助于提高决策的正确率
任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作决策，以迅速解决问题。员工也可以主动与管理者沟通，提出自己的建议，供管理者作决策时参考，或经过沟通，取得上级的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了更全面的信息，从而增强了判断能力，提高管理效率和决策的正确率。
（三）、有助于建立良好的上下级关系
沟通可以使管理者了解员工的需要与疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会形成某种工作激励。同时，在企业内部形成良好的上下级关系，可以使企业有一个和谐的组织氛围，使相互之间增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，所谓“大家心往一处想，劲往一处使”，就是有效沟通的结果。
（四）、有利于消除员工的不满情绪
大量的研究表明，员工的不满情绪既不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于管理者与员工之间缺乏必要的沟通。缺乏沟通，管理者就不能充分了解员工的需求，同时员工就有可能错误地理解管理者分配给他们的任务和要求他们完成的工作，最终导致工作任务不能圆满完成。这样，不仅会致使企业在效益方面的损失，同时会使员工滋生不满情绪，从而不利于企业的持续发展和员工的稳定团结。
四、存在于绩效沟通管理中的普遍问题
（一）、管理者与管理者之间存在的问题。
很多管理者之间因为利害不一，观点不一，未进行及时的沟通，导致高层领导勾心斗角、尔虞我诈，彼此为自己利益争斗，企业决策推行困难，帮派现象严重。
、管理者存在的问题。
很多管理者有种高高在上的感觉，对员工总是命令专制的形式，不愿意多问、多了解下属意见，对一些积极的意见和策略嗤之以鼻。认为员工只要听命令就可以了，自己一切都比下属强，使一些错误的问题没有及时得到更正，从而致使工作滞后甚至造成公司损失严重。也有的领导权力心太重，总想把事情全包揽在自己身上，每件事都担心下属做不好，致使自己工作量增加、心力疲惫，却使下属产生依赖心理，无法独立完成工作，甚至觉得领导婆婆妈妈。以上问题都是缺乏良好的沟通，导致问题愈演愈烈，人和人之间的关系也日趋恶劣，上下不一心，各做各事，致使集体利益受损。
、员工存在的问题。
员工面对领导时有几种极端心理。有的员工在面对领导时，存在着一种自卑心理，总觉得自己要低人一等，自己不如领导，领导说什么就是什么，即使知道错了，也不敢指出来，错就让其错下去。有的员工在领导面前又存在着一种不可一世的态度，尤其是遇到脾气好或者能力稍微弱一点的领导，更是显而易见。总觉得领导不如自己，总觉得自己是机遇不好，否则领导不是领导了，对领导的安排充耳未闻、不予理睬。也有的员工对领导阿谀奉承，歪曲事实，欺上瞒下，虚报数字，隐瞒真相。还有的员工利益心态重，为了自己或者本部门的利益，不惜损害整个集体的利益。以上几种心态都是缺少沟通造成的，观点不同，利害不一，成为沟通的阻碍。致使人和人之间产生隔膜，阻碍工作进程。
、员工与员工之间存在的问题。
员工与员工之间往往存在一些小纠纷而未得到及时的梳理和沟通，致使误会由浅变深。也有的员工利欲熏心，一心只顾自己利益，不顾集体和他人利益，踏着他人头颅往上踩，导致他人和集体蒙受困难。
五、绩效沟通管理中的问题分析
（一）、地位不同
管理者与下属员工地位不一样，需要就不同，利害不一，所以形成了观念的不一致。在沟通过程中双方都出于这样或那样的考虑，所以在沟通时不能做到畅所欲言。被动的、敌意的情绪都是不适合团队、不利于有效沟通的。另外，男女有别，性别的差异使得沟通风格也存在一些差异。
（二）、沟通障碍
人的经历、知识结构的差异难免会出现沟通障碍。语言文字是沟通的基础，有时口齿不清、乡音过重、词不达意、误传以及不能以有限的文字表达无限的意思，这些都会造成沟通受阻。
（三）、 内部结构
一般组织内部都实行的是金字塔型的结构，这种金字塔型的结构过于庞大，层次过多，使信息沟通辗转相承，传递缓慢，严重影响了组织效率，另外，传递资料大量重复，使组织流程和传递的信息被人为地分割支离破碎。
六、改善绩效沟通效果的措施
（一）、提高对绩效沟通的重视程度，形成绩效沟通理念。
组织管理者应该把提高自己的绩效沟通作为一项重要的工作来做，以在员工中起到表率作用。因为领导的一言一行都是员工的参照，员工一旦知道企业高层都像他们一样在提高自己，这会给他们带来无形的影响力。这样做有助于在进行沟通时规范其行为，减少相互之间的冲突。但这种理念应建立在平等、对感情充分认识的基础上。
（二）、绩效沟通制度化。
在组织内部要有一个沟通的规范,也就是说对组织的绩效沟通中用什么样的方式,什么样的格式要做出统一的规定,这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别.绩效沟通制度化\规范化, 会使广大员工能够直接参与绩效管理,上情下达,下情上达,提高组织绩效信息沟通的管理水平。建立健全绩效沟通制度,使各级管理者在绩效管理的每个阶段都能与员工进行沟通,这样才能取得良好的效果。
（三）、明确绩效沟通目标,制定绩效沟通的战略目标。
在企业层面，绩效沟通问题的存在从本质上是因为企业沟通战略缺位, 战略决定战术,只有有了明确的战略目标,沟通行为才有方向和动力。绩效沟通战略目标的制定,能够把管理思想、管理组织、管理人员、管理方法、管理手段等方面结合成为一个有机的整体,全面提高企业的绩效管理现代化水平。在员工层面，主管人员与员工之间的沟通要想取得良好的效果，就必须有明确的沟通目标。由于不同阶段绩效沟通的任务和方式是不一样的，所以在不同阶段绩效沟通的目的也应该是不同的。
（四）、采用多种沟通方式。
所有的沟通方式都各有长短，选择合适的沟通方式，组织才能实现有效沟通。绩效沟通方式有正式的和非正式的。正式的沟通方式有：一是定期的书面报告。员工通过文字形式向部门负责人报告工作进展情况，反映出现的问题，一般当员工和管理者不在同一地点时适用。二是定期的会议沟通。与共同负责某块工作的一些员工以会议形式进行具体沟通。三是一对一正式面谈。与员工约定时间进行封闭式的单独会谈。在正式沟通方式中，书面报告和一对一的正式面谈，仅发生在管理者与员工个人之间的沟通，在强调团队合作的组织中，会议沟通则满足了团队交流的需要。
（五）、注重沟通前的信息收集，提高沟通内容的针对性。
想要丰富绩效沟通的内容，就得了解员工工作过程中的相关信息。没有相应有效的信息，就无法指导员工工作进程中所遇到的各种难题；没有准确必要的信息，就无法发现员工的优点与缺点；没有确实可信的信息，就无法对员工的工作结果进行评价与反馈。因此，只有掌握了一定的员工信息才能在绩效沟通中有针对性地与员工进行沟通。如何了解和掌握信息：主管可以在平时应该注意观察员工的工作、通过与其他人交谈了解更多关于员工的事情，也可以定期要求员工上交工作报告等。
（六）、将沟通贯穿于整个绩效管理过程之中。
沟通活动贯穿于绩效管理的始终，整个绩效管理便是管理者与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在绩效反馈阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系，提高绩效的水平和效率。
（七）、加强双向沟通，尤其是上行沟通。
绩效沟通是一种双向沟通的过程，这是每一个主管人员都应该牢记的原则。在平时工作中主管人员对下属发出指令的机会比较多，而下属可能没有太多机会表达自己的观点。因此借助绩效沟通，主管一定要让下属把自己真实的想法说出来，从而有效了解下属的问题和期望。作为员工，要对自己的主管充分信任，勇于去和管理者进行沟通，这也是对组织负责的一种积极态度。
（八）、建立反馈机制。
要想通过绩效考核促进员工的成长，事后沟通、反馈机制不可缺失。员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核，以达到提高员工绩效水平并提升整个组织的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工必须充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。因此，建立起反馈机制对组织实现绩效管理的目的、进行有效的绩效沟通起着十分重要的作用。
（九）、强化主管人员绩效沟通技能的培训。
一般来说组织中的主管人员可分为三个层次: 高层管理者、中层管理者、基层管理者。无论哪个层次的管理者, 在组织的绩效沟通中都扮演着非常重要的角色。管理者运用高超的绩效沟通技巧, 可以在绩效沟通中创造良好的氛围, 有效传递信息, 提高士气和员工工作绩效。
（十）、增强直线主管在绩效沟通中的责任感。
直线主管在组织绩效管理中处于核心地位,因为他对下属最为了解。因此,绩效沟通首先应该是各级直线主管的责任,直线主管负责搜集信息、协助人力资源部门制定出本部门的绩效计划,并在绩效计划执行期间负有指导和帮助员工的义务,通过与员工及时有效的沟通, 发现问题,解决问题。同时直线主管又是员工的绩效高低的评判者, 在绩效评价结果后必须通过绩效反馈与员工共同探讨绩效不佳的原因, 并给予相应的指导。
（十一）、 增强领导者自身的人格魅力。
魅力型领导不是依赖于组织权力产生的，而是基于个人的特质和魅力。魅力型领导是组织的灵魂。领导者想要得到认可，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。想要成为一名魅力型领导，要做的到的是：
各级管理人员特别是各单位“一把手”要通过以身作则、率先垂范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动职工下属为着一个共同的目标去拼搏、去奋斗。
2、实施好“爱心管理”，多深入基层，倾听职工群众的呼声，了解职工群众的疾苦，贴近实际帮助有困难的职工，为职工群众办好事、做实事；
3、与员工之间架起真诚沟通的桥梁。真诚的沟通是化解一切分歧的良药。要做好沟通，须做到“三心”，即诚心、公心和用心，诚心即要诚诚恳恳、诚实守信地跟下属和员工沟通，真心关爱下属和员工。
4、公心，即沟通交流要站在工作上，不能以自己的好恶去看待人、看待事；用心即要关注细节，用“心”沟通，合理运用非语言性沟通（如肢体语言），设法营造一种舒畅的谈话气氛，这样可使管理者富于人性魅力，让下属感觉有亲和力。如在绩效面谈中，管理者要用目光与下属持续交流，减轻下属的心理负担。真诚的微笑不仅便于消除下属心理上的紧张感，增添下属信心，鼓励下属继续谈话，还可以表示对下属所讲的话题有兴趣。
七、结语
在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。而沟通在绩效管理四个环节中的具体表现如下：
绩效目标与计划制订时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。
在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到本次绩效是否能得以顺利完成，其具体表现形式就是主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈，以获取必要的支持。
在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识；
沟通在绩效反馈时也非常重要，主要体现在：主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。
若管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。一个优秀的管理人员必将其70%的时间用在与他人的沟通上。因此，无论管理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效率的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。沟通的方式往往比沟通的内容更重要。沟通的目的不在于说服对方，而在于寻找双方都能够接受的方法。沟通既是一门科学，更是一门艺术。在知识经济时代，沟通的重要性正日益显现，沟通的作用在市场经济的今天正日益发挥出强大的作用。在当今社会中，企业是从事经济活动的最基本的人类社会组织形态，是人与人沟通的基本场所之一，企业和谐就会推动社会和谐。 沟通是每个人都应该学习的课程，提高自己的沟通技能应该上升到战略高度。我们每个人都应该高度重视沟通，重视沟通的主动性和双向性，只有这样，我们才能够进步得更快，企业才能够发展更顺畅更高效。总之，现代企业需要建立以人为本的人力资源管理模式，要善于运用人际沟通的技巧，营造和谐关系，使之能吸引人才、留住人才、激励人才，使团队融为一体，无往而不利，沟通的过程同时也是企业创造财富的过程。
人力资源作为企业最关键的资源之一,管理的成效直接关系着企业的生存与发展。绩效沟通作为人力资源管理的必要条件,发挥着不可替代的作用。为了使企业更高效更快速的发展，做好绩效沟通工作的是首当其冲的，是一个企业发展的必备条件。为了避免不必要的人际关系冲突，加强组织内部人与人之间的沟通，组建以个有效的沟通网络，是一个企业的重中之重。
参 考 文 献
1、黄华新、朱法贞主编 《现代人际关系学》 浙江大学出版社 1995年12月第1版
2、陈桂玲主编 《情感管理》 中国纺织出版社 2002年7月第一版
3、唐月娥，管理心理学[M]，湖南教育出版社，2000 年
4、斯蒂芬·P·罗宾斯等著，孙健敏等译，管理学（第4版）[M]人民大学出版社 2004-1-1
5、盖瑞.凯朗特著 曹淮扬译 《培训探秘》企业管理出版社 2001年11月第1版
6、张作俭主编 《有效管理沟通指南》 科学技术文献出版社 2004年12月第1版
7、勒德洛等著 《有效沟通》 中信出版社 1998年第1版
8、托马斯.D.兹韦费尔著 《管理就是沟通》中信出版社 2004年7月第1版
9、 李芝山.有效绩效沟通的基本策略[J].中外企业家,2006(10)
10、孔祥涛．世界名企的绩效管理[J]．人力资源开发与管理．2009(7)：10
11、饶嵘与秦性才 (2009). "企业绩效沟通:问题、原因及对策." 中国商界(下半月)(12).
12、江小美 (2007). "绩效沟通：意义、问题与对策." 企业家天地下半月刊(理论版)(11)
13、郑光豹 (2013). "绩效管理中绩效沟通的现状分析及对策研究." 今日中国论坛(15).
14、李根才 (2010). "绩效沟通是绩效管理成败的关键环节." 现代商业(15)
15、郭睦庚，何艳娜．绩效考核结果反馈技巧探讨[J]．长江大学学报，2004，（10）：38－41.
