3. 物质激励与精神激励同等重要。
当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、 精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。
当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。
这点，AI公司应该逐步完善它的激励机制，除传统的优秀员工、优秀团队、总裁签发的服务年限奖、总裁晚宴奖等精神激励外，物质激励的比重应该再增大一些，诸如对优秀员工的年度调薪幅度增大些、加大年度员工奖的范围和比例、扩大优秀员工期权的范围和力度等。
（二） 留住核心员工应重视“四靠”
1． 靠事业留人。
人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多，对于核心人员，往往具备普通员工所不具备的能力，对于事业的向往会比普通员工更高。因此，如果企业有前途、事业喜人，核心员工会更愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住核心员工，使他们有更大的用武之地， 就得靠事业留人。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。
因此，AI公司在员工建设上，需要不断地宣传企业的业绩、实力、为经济社会所做的贡献等，让核心员工看到更为美好的企业远景。另外，公司还需要专门成立创新委员会，鼓励大家不断地将创新精神落到实处，创新委员会要定期向公司全员公布创新成果，对于经测评后一致认为可执行的创新计划，公司应给予创新团队在经济上和精神上的大力支持，从而让员工都能够认识到我们的事业始终是与时俱进的，使大家都能充满激情和热情的不断地为新事业贡献出自己的力量。
2. 靠企业文化留人。
文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。核心员工在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。
尤其是对并购过来的员工，企业文化需要作出包容性地调整，照顾到新员工的心灵感受，而不是作为二等公民看待，这需要从企业最高管理者到普通一员都作出调整，特别是管理高层，更应该带头起表率，而不应该每天“躲”在自己办公室里。
2． 靠职业生涯管理留人。
要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。对于核心员工，能力比普通员工更强，为核心员工制定他的职业生涯，这是留住他们的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。
AI公司虽说这方面有所举措，但需要加强，尤其是对于一些并购过来的核心人才，需要重点对他们进行职业规划，稳定军心，让他们了解到，公司对员工都一视同仁，机会均等，使他们在这个新平台上能够找到更适合自己的位置和发展空间。
3． 靠运用优厚待遇留人。
具体地讲，公司大多数员工都来自外地，在当地发展除了努力工作外，并没有其他的发展优势。他们除了要养家糊口等基本生活保障外，还会有其他方面的一些物质上追求，如：买车，买房，给子女选择教学条件更好的学校读书等等，这些都需要有经济上的大力支持。然而如果公司给予的薪酬待遇不能够支撑核心员工的这些追求，他们必将会寻找薪酬待遇更好的公司去发展，哪怕辛苦一点他们也愿意。
AI公司实行的是年薪制，每年4月也会进行一次普调，调整幅度一般在5%，其实这个调幅在行业中是比较常见的，在薪酬水平上并没有多大优势。因此，公司在工资普调上，特别是对核心员工的调整幅度上应该做区分对待或直接做适当上调，这样才能对员工具有更好的激励性和吸引力，从而通过提高薪酬待遇来降低核心员工的离职想法和离职行为。
（三） 留住核心员工要为之提供“平台”
1． 公平竞争的平台。
企业内部的环境对于每一个员工来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，尤其在公司并购之后，被并购的企业核心员工，会本能地认为，到新公司后，会缺乏公平竞争的平台，所以创建公平的竞争环境对于核心员工的成长来说至关重要。人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致核心员工的流失，而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。
2． 参与社会分工合作的平台。
不少企业在如何留住核心员工上有一个误区，就是要求他们成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。尤其是核心员工，个人有多方面的能力，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许大家到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。
3． 企业领导能力是提供这些平台的关键。
要想留住优秀核心员工，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住核心员工自然不在话下。
首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队，尤其是核心员工，更愿意辅佐领导。
其次， 领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，尤其是核心员工，这样创新力就会显现。
第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解核心员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，免得一条臭鱼搅得一锅腥，请其走人。
当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整。只有留住企业的“明星”，留住核心员工，企业才能更好地前行。
结束语
必须意识到，在知识经济时代，正像我们无法要求企业为员工提供永久性雇佣保障一样，要求员工对企业长期、无条件地忠诚亦不可能，也没有必要。因此，企业应该更多地从宏观管理的层面思考核心员工的流动的问题，反思内部管理问题，尤其是公司文化、领导风格、职业生涯管理、员工情况了解、内部沟通等方面，并找到解决核心员工流失的对策。
和谐的员工关系对于企业来讲就像是润滑剂对机器一样，平时可能感觉不到在起润滑作用，一旦缺乏，企业庞大的机器就无法正常运转。但也要认识到，不管企业做了多少防范措施，还是会有一些核心人员会流动，只要这种人员流动不超出正常比率，便是正常合理的，总而言之，如果企业对于核心员工心中最在乎什么能够做到充分的了解，并将他们在乎的东西尽可能地表达出来、传递过去、落到实处，那么吸引并留住核心员工也便不再令人头痛。对企业来说，在这个过程中，不断改进内部管理，做到心中有数，这样才能最终帮助提升企业的管理决策质量，提升企业的整体竞争力。
总之，人才是企业角逐成败的关键，企业要在市场竞争中处于不败之地，必须要有人才危机的意识，作好核心员工流失有效控制，采取积极的措施留住核心员工，避免或降低核心员工的流失。
参考文献：
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[6] 姚裕群《人力资源开发与管理》（教材） 中国人民大学出版社
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