另外一个就是加油站型便利店的发展，目前我国石油巨头都投入巨大精力在非石油业务的发展，很重要的一项便是便利店的建设。中国石化和中国石油的便利店总数分别达到了1.7万和1万个，覆盖了了大部分的加油站。加油站作为一个特殊的地理位置优势有着传统便利店无法比拟的优势，在美国已经发展非常成熟。中国才刚刚出在起步阶段，是名符其实的朝阳产业。主要优势有以下几点：
1、顾客优势，来站加油的很多都是私家车或公务车，有着很大的放着货物空间，而且能拥有车的顾客普遍购买力比较强。
2、成本压力比较下，加油站的便利店属于副业，主要业务还是加油，因此成本挤压不严重。
3、货物不需太丰富。顾客主要购买的是一些饮料、即食型的物品，如方便面、纯净水、香肠等。
三、便利店的优势
3.1.便利店与超市的比较
便利店不同于超市，也不同于精品店，在社区的一隅、街角，巴掌大的便利店是最贴近生活的场所。如果超市带来了第一波消费观念革命，那么便利店则是第二波消费革命。 从整体意义来说，便利店是超市发展到相对成熟的阶段后，从超市分化出来的一种新的零售业态。超市无法克服其自身的障碍，即购物的不便利。一般超市或大卖场都处在离居住区比较远的地方，在距离、时间、服务方面都不能更好的满足消费者。购物者需要驱车前往，卖场面积巨大，品种繁多，消费者需要花费大量的短时间和精力，结账的时候更是需要忍受“大排长龙”等候之苦。而便利店则能买足人民购买商品的这种需求。
3.2.便利店主要便利性
3.2.1距离便利性
便利店与超市和卖场相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下，不行5~10分钟便可到达。
3.2.2时间便利性
一般便利店的营业时间都要求在16~24小时，全年无休，简称“any time”式购物方式。而超市和卖场则一般晚上停止营业。对于像上海这样夜晚活动人群比较多的城市来说，便利店有着它独特的优势。
3.2.3 服务的便利性
很多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层次的服务，例如速递、存取款、发传真、复印，代收公共事业费等等，对购物便利的追求是社会发展的大趋势，这就决定了便利店有强大的生命力和竞争力。
3.2.4 购物的便利性
便利店商品突出的是即时性消费，小容量，急需性等特征。超市的品种常在2000到3000种之间，与超市相比，便利店的面积小，商品种类少，而且商品陈列简明，货架比超市要低，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。实行进出口同一的服务台收款方式，避免了超市结账排队的现象。据统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需三分钟的时间。
便利店的管理模式
便利店一般为连锁经营，我国从最初上海第一家便利店开始，就采取的是连锁经营模式，主要原因是这样可以最大限度的节约成本。其次，还能够对各个环节进行集中控制，比如货物质量。便利店主要经营的是食品和饮料，这两种是人们饮食必不可少的东西，对于他们的质量控制尤其重要，也是性命攸关的。从网络上曝光的各种各样食品安全问题就可见一斑了。 便利店一般都由一些大型企业或者集团创建或者控股，因此资金实力非常雄厚。它不同于普通的小超市和杂货铺，所有商品都是店主根据自己的喜好或者货源便宜而进行采购的。而便利店凭借股东庞大的资金实力和雄厚仓促物流成本，使得它可以为我们提供物美价廉的商品。一下是上海几家便利店和它的部分股东列表：
便利店品牌
股东
可的
光明乳业旗下子公司
好德
农工商超市旗下子公司
快客
联华超市
罗森
日本罗森、百联集团
全家
康师傅、日本全家
711
统一集团、7-11
1、店长负责制
便利店一般以店长负责制实行管理，一个便利店里面店长有很大的决定权。包括对店员的职责分配，货物预定的类型和数量等等。整个便利店就交给店长进行管理，有任何问题都可以找店长进行咨询协商，公司有什么新的销售方案也是通过店长传达下来的。这样做的目的，可以避免大公司的企业病，没有人进行负责。再就是给了店长足够的自由，让他有发挥的空间。
2、片区管理
店长对一个便利店进行负责，为了更好地管理一般一片区比如8个便利店一般还会设置一个区域负责人，在网上还有更高级别的片区负责人。这样做的目的，可以实现，比如店与店之间人员的相互配合以及货物之间的调换之类。区域负责人直接对店长进行负责。
便利店的产品策略
提高门店的商品陈列利用率
商品的选择和陈列是一门学问,如果做得好会给消费者带来便利,并有极佳的促销作用。在产品策略方面,便利店的经营者应注意以下问题：
目前,有些便利店门店商品数量和陈列空间的利用率存在严重不足现象,对其产品销售产生了非常大的负面影响。便利店一般是在城市的繁华地段,面积也通常在100平米以内,所以不能浪费门店的陈列空间。在商品的陈列方面,有些便利店存在某些商品的陈列面积过大的现象,有不少商品在3个排面以上,这样的陈列为门店的商品品种单调创造了借口,从而致使原本应当有1200种商品左右的门店,可能只有500多种的商品上架,其结果显然是不足以满足顾客的基本需求。
正确进行商品类型的选择:
上海便利店的主打商品应在速冻食品、饮料及日常用品上,这些商品不求多、全,而应求精,即选择畅销的、质量高的、价格又适中的产品上架。在便利店中应避免出现整扎销售或者大包装的产品,既然便利店的定位是为应急的需求,量贩包装的商品是不属于便利店的销售范围,便利店销售商品的选择不是“韩信点兵,多多益善”。因为销售大包装商品,便利店的价格必然要高于大型综合性超市的价格,这种“鸡蛋碰石头,扬短避长”的行为将会导致顾客对便利店产生价格高、购物上当的心理。量贩商品陈列在便利店的货架上不仅不能获得良好的销售,还会浪费门店的有效陈列面,进而影响到门店的正常经营业绩及形象。所以,便利店所选择的商品类型应为品牌质量有保证、畅销的大众化商品。
避免货架存在大面积空位
货架大面积空位是门店的暂时性缺货或者其他问题,但是这种现象反映出的结果无非是:配送中心配送货物不及时,采购部商品采购的品种不足,理货人员补货不及时。这三种问题造成的这一后果必然影响门店销售和形象。一个货架空空的门店对于顾客的影响是什么?不仅仅是顾客此次购物无功而返,还可能使企业损失一批固定客户。
4、便利店的分销渠道
建立网络配送系统,统一配送
鉴于目前国内便利店多数已有配送中心这一事实,现在重要的问题就是怎样提高配送中心的工作效率,尽量采取在特定区域高密度集中开店的策略。要充分发挥自设配送中心的优势,建立电脑网络配送系统,统一集货、统一配送,特别要发挥配送中心分别与供应商及各家店铺相连的电脑网络作用。为了保证不断货,配送中心一般应根据以往的经验保留3天左右的库存。同时,中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,配送中心把这些报告集中分析,最后形成一张张向不同供应商发出的定单,由电脑网络传给供应商,而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。配送中心在收到所有货物后,对各个店铺所需要的货物分别打包,等待发送。
提高商品周转率,减少库存
由于门店面积小,又因地理位置多处于繁华地段,高额的房租不允许门店有大量的库存。货架商品的库存量应严格控制在最大库存量以内,这就要求配送中心将配送商品配准、配全,从而保证便利店的商品常进、常新,以减少库存,提高商品的周转率。 为了完成门店商品的快速周转,对于配送商品的时效,包装应当仔细检查,以减少不必要的库存。通常将商品的库存定为3天左右,而对于像冰激凌、速冻食品类商品,供应商一天分早中晚3次直接送货到各个门店。
便利店的加盟形式
便利店的加盟有很多种形式，不同的公司的加盟方式要求也不一样。主要有招商加盟、公司拓展、内部加盟等形式。一般来说便利店都是由公司运作，在初期，他们都期待便利店能快速扩展，迅速占领市场。
如今各式特许加盟展，越来越吸引中小投资者的关注，从上海连锁经营协会了解到，2004年上海市场上的便利店业加盟店数目，较2001年期间的便利业加盟店数目，已经扩大了三倍以上。
据上海连锁经营协会内部统计数据显示，该协会旗下会员单位在2005年上海市场上，共拥有4062家左右的加盟店，其中70%左右为超市和便利店的加盟店。同时统计数字显示，旗下会员单位中2004年在上海市场上拥有便利店总数为5407家，其中加盟便利店为1118家，加盟店占门店总数比例为20%。对比的是，2001年会员单位在上海市场上拥有便利店总数为1989家，其中加盟店为352家，所占比例为17.7%。
现在很多的连锁便利店很青睐内部员工加盟，对于员工创业持扶持态度。但是首要条件是在旗下便利店做店员至少半年以上，成为公司的一名合格店员才允许其加盟。甚至有点便利店要求做到店长级别才允许其加盟。这样做有很多好处，可以用公司的企业文化和制度固化其运营，使其不至于破坏公司的品牌形象，当然也能激励更多的合格的员工创业，拓展便利店加盟数量。
便利店在中国的发展前景
6.1、中国主要便利店品牌
成功连锁便利店品牌发展以7-11、可的、好德、快客等为代表的一大批连锁便利店快速发展起来。这些连锁便利店主打便利牌，产品价格较一般的大超高，利润空间大。由于其遍布城市每个角度，已成为大超的必要补充，成长为与大超并列的主要渠道形式。
a、7-11。
闻名世界的日本7-11，已经在全球19个国家和地区有大约24000家店铺，是全球最大的便利店连锁系统。
7-11便利店始终坚持稳扎稳打的开店策略，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，从而降低经营成本，迅速实现赢利。与日本同行业比较，在销售额、毛利润、总资本周转率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，7-11都居于日本便利店之首。
7-11 目前在中国国内的发展，已授权给四个公司统一经营。其中，伊藤洋华堂负责北京市场，香港牛奶公司负责广州市场，上海市场则由正大和台湾统一共同进行经营管理和业务发展。正是由于三个市场的代理商不同，因此造成三个地方的发展并不均衡。目前，7-11的优势主要体现在华南市场。
b、可的。
上海可的便利店有限公司于1996年正式成立。目前，店铺规模已拓展至上海、浙江、江苏、广东等多个省市的近二十个大中城市，拥有集直营、委托和特许加盟三种经营模式为一体的专业便利店，总数达1000余家。
可的具有极强的资金运作能力，资金使用效率高，现金流量大。可的在品牌、管理技术上有优势，通过快速扩张，以低成本、高回报的购并发展模式来作为今后运作资本的手段。
c、好德。
好德是由农工商超市全额投资的子公司，2001年4月，在上海虹口区开出一号店。好德选址首推闹市区，同时又不忽视普通居民，于是采取了不同于一般便利店的做法，即根据不同选址选择不同的商品结构。比如，在一些社区商店开设了鸡蛋、酱油销售等非便利店业务。尽管这些非即时急需品的毛利较低，但他们认为，特色服务对扩大新便利品牌在普通居民中的知名度有很好的效果。事实证明，好德的品牌策略是比较成功的。
d、快客。
快客是近几年华东市场发展最快的便利店品牌之一。其依托加油站这样一个特殊的发展平台，迅速占领了华东市场，并向全国复制。上海联华快客便利有限公司与中石化北京总部的合作明显是一个双赢策略。事实上，在国外，加油站连锁商业本身已发展为一个成熟的产业。一些发达国家在建设加油站的同时，往往将快餐、咖啡厅、零售店等设施一并规划，多采取“加油站＋便利店”模式。双方的互动对接，酝酿着一场更适应现代大都市市场需求的“大变身”。
e、全家 2004年7月，全家（FamilyMart）正式进军中国大陆市场，目前主要分布在上海、苏州、广州等地„全家（FamilyMart）的理念是与顾客、加盟商、厂商、公司、全体员工及社区百姓不断创新突破、共同成长。为了让全家（FamilyMart）成为顾客最想要亲近的所在，全家以“服务力NO.1”自我要求，用认真、负责、诚恳的态度，让自己成为顾客最想接近的人，提供让顾客觉得有趣的事，提供顾客喜爱的商品和服务，并彻底贯彻S&Q, C , (Service, Quality and Cleanliness)，让每一家全家便利店都能使顾客感受到最满足、亲近及舒适的优质服务。
除了以上这些闻名全国的连锁便利店意外，全国各地近两年涌现出了很多区域性品牌。如华东地区的WOWO，华北地区的好日子、国大，陕西的金虎等等，都是当地不可忽视的便利店品牌，具有举足轻重的地位。尤其是2007年和2008年，区域性连锁便利店发展迎来了黄金时期，开店规模和速度都创出历史新高。 6.2、便利店在中国发展前景
近年来，由于大型卖场的数量不断增加，中小型卖场由于在商品品种以及经营项目、经营理念的落后，加上经营成本居高不下，导致生存空间越来越小，从而引发了业态的变革，从而产生了居于超市和小型杂货铺另外一种业态——便利店。
便利店主要是为方便周围的居民或是人群而开设的一种小型超市，是生存于大型综合卖场及购物中心的商圈市场边缘的零售业态。
以经营项目齐全及经营日用快速消费品为主的一种零售业态，主要开设于各社区及流动人口教多且以快速消费商品的地方，或学校附近。商圈范围一般只覆盖周围200M的范围。
便利店的经营应紧紧抓住大型卖场的市场空白点，以方便消费者为前提，为消费者提供一个方便、快捷的购物环境，以此来赢得消费者。
主要经营快速消费食品，日用品，书报，收费业务代办，面点，果蔬等商品。
因为他具有超市的经营特点，杂货铺的经营成本价格优势及便利优势，迅速赢得了消费者的青睐，因而得以快速发展，并形成了连锁化经营。
未来随着生活节奏的不断加快，一是综合的大型卖场，一是方便快捷的便利店经营应是零售行业发展趋势。
由于中国正处在经济迅速发展的阶段，中产阶级不断庞大，因而最适合便利店的起步发展了。从国际便利店发展历史看，人均国民收入达到3000美元时，便利商店才开始出现。而中国人均刚刚越过3000美元，正是比便利店大量涌现的时候了。
6.3、面临的一些问题
我国大型便利公司经历了七、八年甚至十余年的发展以后，依然没有重大转机的原因何在？主要存在四大问题：
摊子太大。前几年发展热情高涨的时候，很多提出“全国发展战略”的公司纷纷将便利店散向全国，结果效果并不理想。在缺乏经营管理能力与供应链配套支援的前提下实施跨地区发展战略，结果是外地开店越多，亏损越大，外地的亏损消耗了本地门店与加盟经营的大部分收入。是继续发展还是紧缩战线，不少公司已经选择了后者，这是十分明智的选择。
过度竞争。从2001年开始至今，上海便利市场就没有太平过，先是新竞争者的加入打破了原有的竞争格局，后是面对面贴身竞争，导致顾客分流。到2005年，上海全家采取抬高租金与降低门槛的手法，抢夺其他公司的成熟门店与加盟主。这种做法使同行很恼火，有人说，上海便利店已经从“抢门面”发展到了“撬门面”（把人家到期或没有到期的门面挖过来）。一位资深人士还告诫全家便利店，在移植海外成功经验的同时，不要把海外的不光明手法也“移植”到内地来。
舍本求末。便利店组织方式的发展趋势应该是特许或委托加盟，但总部的商品经营能力是关键，是源头。如果商品经营能力没有显著提高，经营机制与组织方式的变化不可能产生持续的业绩增长。要实现经营业绩的持续增长，就一定要在商品经营上下苦功夫。这是我国便利公司必须认真面对的最大难题。
4、服务不好。便利店员工的服务状态令人担忧。国内便利店给人的总体印象是：缺乏活力，不够温馨。有朋友在北京7-Eleven买过一瓶矿泉水，要求店员加热，店员很细心很友好，帮我加热以后又套上一个杯子，还问我这样可以了吗？给人非常友善、温馨的感觉。最终赢得市场的应该是那些能够尊重顾客需求，给顾客带去快乐与满足的公司，那些想当然的甚至把顾客赶出店门的公司，最终必然会被顾客抛弃，这是无法避免的。服务不好仅仅是门市管理所面临的诸多问题的不良结果，是一个必须综合治理的问题，涉及到如用工方针、报酬分配、教育训练、管理制度、成本控制等一系列具体问题。
总结
总的来说，在我国发展便利店，有两点要特别注意：
一是不要“散豆式发展”，要“集中式发展”，集中力量进入现在就有购买力的城市，在这个城市发展也要集中主要区域，然后密集开店，形成区域优势，这样也便于配送；
二是进入有些空白点要谨慎，如开办小区便利店，没有超市的时候进入，生意还不错，一旦有超市与折扣店进入，就会立即失去竞争优势。
写这篇论文，我参考了很多的资料，很多都是网上的。 我亲戚也是在便利店工作的一员，所以对于写这篇论文是很有体会的，尤其是对于便利店的服务。一旦发生有客怨事件，如果被公司知道了，轻则记过扣工资，重则可能要辞退。所以在工作的时候必须一直都是小心谨慎，努力服务好每一位光顾的客人。
便利店在中国已经有快20年了，到现在几乎是走几步就一个便利店，甚至一条街上有五六家便利店，当然不是一个品牌的，竞争已经非常厉害了，有点过度竞争嫌疑。再加上现在铺租高得吓人，因此对于要加盟便利店的话要非常谨慎，一定要考察清楚地段和竞争情况。
