二、淮海实业集团发展过程中面临的问题

    （一）产业产品结构不合理，有待进一步调整优化

    主导产业不突出，缺乏核心业务和拳头产品，整体竞争实力不强。虽然，目前机械制修和建筑建材两大产业所占比重较大，分别达到38.6%和15.15%，但是机械制修类厂点达49个，产品品种多、杂、规模小，缺乏市场竞争力，除液压支架、矿车等小部分产品集中度高外，大部分产品生产仍较分散。企业如果资源过于分散会加大企业经营风险，由于缺乏资源支持，优势的职能、业务、产业发展会受到抑制。同时，淮海实业集团三大主导产业，是在改制企业的基础上确立的，别无选择，且均为传统产业，行业竞争激烈，自身竞争力不强。三大主业中，房地产尚处于起步阶段，且受当前产业、金融、土地等国家宏观调控政策等因素影响，发展存在很大不确定性；机械制造产业，整合难度大，机电装备公司的龙头带动作用还未完全显现，且外部行业竞争态势日益严峻；星辰公司所属单位“散、小、弱”格局没有彻底改观，外部市场拓展能力和占有率低，盈利能力弱；建材中的水泥及制品，综合成本偏大，竞争能力偏弱，又遇房地产调控，市场空间变窄。

    （二）管理体制机制不灵活，有待进一步调整转变

    管理层级较多。目前，淮海实业集团实行母子公司管理体制，现有二级子公司12家、三家子公司44家、四级子公司28家，管理层级多、链条长，严重影响管理效率和效能。法人治理结构不完善。集团董事会对各项重大决策方面，存在支撑功能缺失现象；对于公司各项重大事项，董事会缺乏专业委员会的决策支撑；董事会与经理层高度重合、监事会尚未发挥应有监督职能，尚未形成相互制衡的机制。股权结构不合理。集团对未来重点发展的子公司持股比例较低，控制力弱，尤其是具有优势业务和产品的企业，如机电装备公司、钢绳公司、星辰公司中的兴海公司、盛顺达、新园公司等，这将直接影响到集团的整体收入和利润水平，也影响对其优惠政策、扶持资金和优势资源的注入。同时，股权过度分散，股权管理薄弱，管理难度较大，经营控制集中度有待调整加强。尽管淮海实业集团各单位已完成改制，建立了公司治理结构，但是由于全员持股造成的股权过度分散，即“人人持股”和“均股”现象，形成“新大锅饭”，激励和约束作用不足，同时降低决策效率，对集团未来进入资本市场造成重大障碍。

    （三）人力资源配置不合理，有待进一步调整优化

    人力资源管理未完全发挥职能作用。目前，集团人力资源管理定位局限于服务工作，未能充分发挥其管理职能。尤其在人员招聘、人才引进、职工培训和考核、员工职业生涯规划等方面存在缺失。单一的晋升通道使员工的发展遇到了瓶颈，对其工作进取心和积极性造成了不利影响。同时，集团目前培训缺乏系统性的规划与设计，内容上存在欠缺、培训针对性较低，且没有对培训效果进行评估和考核。人员结构性缺失和结构性过剩现象并存。一方面，人员多、负担重。集团现有职工近2万人，且女职工较多，占在岗职工半数以上；职工整体素质不高，存在大量的矿工家属安置性人员和从事简单生产性职工。另一方面，熟练技工、专业技术人员少，尤其缺乏高精尖人才和行业领军人才，结构性短缺矛盾突出。淮海集团现有管理人才为400人，仅占职工总数的2.12%。未来随着煤机制修和建筑建材及房地产业务的开展，专业化技术人才、综合管理人才、经济管理人才和市场营销人才等的缺乏将成为集团发展中必须直接面对的关键问题之一。

    （四）对煤炭主业依赖程度高，营销能力有待进一步提升

    市场仍然较为单一。尽管集团在市场开拓方面做了大量工作，但对煤炭主业市场的依靠程度仍然较高，外部销售收入比重较小，尤其是星辰公司的大部分单位其主要市场为淮矿集团市场，受主业市场影响加大，企业经营存在较大风险。外部市场开拓难度大。淮海实业集团从事的行业均为完全竞争行业，与同类企业相比无明显优势，特别是与民营企业比存在机制上的劣势。集团成立以来，不断加强营销拓展力度，部分单位特别是机械制造产品在部分区域市场有所突破，但因产品品种、档次、成本等诸多因素所限，尚未形成持续、有效、稳定突破，集团层面的统一营销平台建设还有待于进一步健全和完善。

    （五）研发投入较少，自主创新能力有待进一步增强

    研发人员少。集团从事技术研发人员仅有177人，仅占全部在册人员总数的1%强，技术研发人员严重不足。研发投入少。研发投入整体偏低，尤其是机械制造产业研发投入多年来维持在较低水平，远达不到行业2-3%的平均投入水平，企业真正研发项目较少，绝大部分技术工作都是围绕满足于正常的生产和质量保证需要。自主创新能力弱。生产技术水平总体较低，相当一部分产品的科技含量不高，缺乏具有自主知识产权的产品，整体科技研发能力较为薄弱。

    （六）资金异常紧张，企业经营风险进一步加剧

    由于经济疲软，社会行业整体需求减缓，集团应收账款、存货占用较大，大量资金沉淀在流通环节，严重影响集团现金流。同时，集团成立以来，围绕做强做大三大主导产业，新建项目，加大技改，实施搬迁，投入了一定资金。加之，企业经济规模快速扩张，流动资金需求日益加大。由于自身积累较少、融资渠道单一，集团通过银行贷款、发行中长期票据进行融资，财务费用逐年攀升、经营风险不断加大。

    三、淮海实业集团战略发展对策

    （一）调整产业结构，做强做大主业

    1.加强产业梳理,通过重组整合形成若干专业化的产业运作板块

    目前，主辅业混杂、主业内部资源配置分散的状况是制约企业发展的重要因素，必须通过产业梳理界清主业与辅业边界，并对同一主业实行重组整合，确保实行板块化经营运作，既解决集团总部管理力不从心问题，又能够使各产业板块集中各类有限资源做好专业内的事情。随着形势发展变化，并结合集团实际，以煤机为主的高端装备制造、新型建材、建筑及房地产开发、物流贸易将是今后一个时期内的主要发展方向。从长远看，以煤机为主的高端装备制造业将是集团产业发展的基础，应逐步以安徽矿业机电装备公司为平台，逐步对内部相关资源进行整合；新型建材产业板块、建筑开发板块是集团产业发展的两大支柱，新型建材产业板块可以相山水泥公司为平台，逐步吸纳集团内部煤矸石砖业务，建筑开发板块可整合淮海建工、联创房地产、阳光房地产以及勘探工程等单位；物流贸易产业是集团产业发展的重要支撑，可以新宇公司为基础，整合集团内部物流贸易相关资源、市场，逐步培育以现代物流运作的产业运作平台。

    在一时难以实现资产或产权彻底整合的情况下，可选择其中一、二个板块试行事业部制管理模式，在业务发展规划、市场营销、资源配置、技术研发方面实行统一管理。尤其是机械制造产业板块，必须以打造安徽矿业机电装备公司为龙头的产业集群为目标，搞好龙头企业与各协作配套企业的业务定位，使龙头企业专注于提升对产业链的整合能力，使配套企业专注于“小而精”的发展战略，在产业链的某一个局部做专、做精、做深，做到小产品、大市场，逐步培育以高端装备制造为特征的产业运作平台。