(三)加强人力资源管理，提高配置效率

    实行规范化、专业化的人力资源管理。逐步建立从员工招聘、培训、使用、考核、激励等一整套的人力资源管理体系，实行规范化、专业化的人力资源管理，使传统的人事管理转变为现代人力资源管理，真正使人的潜力充分迸发，为发展战略实施提供根本保证。逐步实施人员结构调整。制定和实施人力资源规划，严格将用工总量控制在1.5万人以内，控制人员“红线”，每年下达各单位人员控制或消减指标，并通过“减人不减资”等激励政策，鼓励各单位盘活现有人力资源存量。严格人员录用标准，畅通企业从大中专院校、技校录用员工的主渠道，根据需要与培养单位签订协议，实行“订单”式人员培养和录用方式。加大职工培训力度，提高职工队伍整体素质。深化三项制度改革。真正建立有活力、有竞争力的用人、用工和分配机制。按照“公开、公平、竞争、择优”的原则，逐步扩大干部竞聘上岗的范围，实现干部能上能下，薪随岗变。建立员工择优录用、能进能出的用人机制。推行全员绩效考核，依据考核结果实行内部淘汰，对不胜任工作和未竞争上岗的人员，进行转岗培训；对不服从转岗或经培训仍不能胜任工作的人员，公司依法与其解除劳动关系。建立绩效挂钩的薪酬分配制度，在实行全员绩效考核的基础上，实行规范的岗位绩效工资制，对关键性管理、技术岗位、生产经营一线岗位和高素质短缺人才，在分配上拉开与一般岗位的差距。对企业急需的特殊人才实行特殊工资制度。推进人才强企战略。围绕集团中长期发展目标，建立融引进、培养、使用、激励和约束为一体的人才发展机制。加大战略管理、资本运作、经营管理、房地产开发、市场营销、项目管理和技能型人才的引进、培养力度，满足企业战略转型需要。引入竞争机制，搭建赛马平台，建立有利于优秀人才脱颖而出的用人机制；加强考核奖惩，收入分配向有本领、有业绩和能力突出的优秀人才倾斜，让想干事的有舞台，能干事的干成事，干成事的有回报。对企业关键技术和管理人员采取股权激励方式，充分调动员工工作积极性，并有利于企业留住人才、稳定人才。加强人才培训工作，制定培训计划，采取“请进来、送出去”等多种形式，有计划、有步骤的组织安排各类人才的培训。发挥集团统一配置人才资源的功能，建立集团人才库，积极推动集团内部人才交流。抓好人才队伍建设，重视后备干部培养，特别要重视和加强优秀年轻干部的培养，强化实践锻炼。

    （四）加大市场开拓，提高营销能力

    调整营销组织管理模式。整合营销资源，充分发挥供销分公司在机械制造产品销售中的统一指挥、协调和服务等职能，防止内部无序竞争现象，强化外部市场开拓和大型煤矿客户产品销售，指导和帮助各单位做好营销“三建一防”工作。各子公司根据各自的产品定位和市场区域划分，负责自身营销工作。完善本部营销职能，主攻大客户。依托供销公司，建立对核心客户全面服务支持体系，通过商流、信息流、物流和资金流与核心客户建立密切联系，为核心客户提供全面的支持和服务。从传统的产品和服务营销，拓展到与目标客户建立技术和产品的联合开发、与客户合资建立维修中心、合资建立公司等经济共同体，锁定重点和关键客户群，并提升市场占有率。建立完善有效的经销商或代理商管理体系。为了规范市场运作和建立科学有效的经销商或代理商管理体系，必须建立完善有效的经销商或代理商管理制度，在合作框架、区域管理、合同管理、绩效考核、价格管理、区域冲突、回款跟踪、信用评审和管理、客户服务、品保管理、市场信息反馈等方方面面进行制度化、规范化、标准化和流程化的运作。

    

    （五）强化技术研发，提升核心竞争力

    大力实施技术创新，促进产业转型升级，增强企业的核心竞争能力。从淮海实业集团机械制造产业研发现状来看，当前研发的组织、管理、团队以及研发成果仍然处在起步阶段，需要从整体上构建研发体系。

    确立技术创新战略。现阶段主要实施集成创新和产学研相结合的技术创新战略，即主要采取引进、消化、吸收、再创新和依托科研院所力量开展技术创新；随着企业规模的逐步扩大，要不断增强自主创新能力。强化研发组织建设。针对淮海实业集团三大产业板块的产业格局，在整体上采取多中心分散化管理模式，即在集团层面成立技术中心，加强对集团研发项目的管理与协调，进行重大技术研发项目的决策和批准，防止各单位研发项目上的重复建设，避免资源浪费，同时从集团层面解决专家聘请以及重大项目的技术支持问题；具体研发项目由各板块依托各自研发平台分别进行。在机械制造产业内部，采取轴心式研发管理模式，即集团层面在机电装备公司研发部基础上组建技术研究院，各单位下设技术部，实行内部市场化的机制，技术研究院向接受技术转让的企业收费。采取这种模式的优势在于一方面可以充分利用机电装备公司具有优势的技术基础，另一方面其他企业可以将精力更多的投注于生产经营，同时减少分散研发带来的各种资源浪费。加强研发队伍建设，做好研发激励。加强对关键研发人员的引进、培养工作，培育一支适应淮海实业集团发展的技术研发队伍。引入市场化的研发激励机制，通过采取各种物质奖励和精神奖励方式，充分调动研发人员积极性。加强研发风险管理和知识产权保护。研发风险控制。由于存在研发信息被泄露的可能性，或者因研发时间较长导致研发成果已过时，或投入太大引发经济效益风险，因此必须加强研发风险控制。研发风险控制主要通过集团技术中心进行决策控制和各板块技术研发中心（技术研究院）进行操作过程中控制。知识产权保护。淮海实业集团所有知识产权方面的资料皆由淮海实业集团技术中心负责统一管理，而且根据资料的重要性进行分级管理，并且按照技术保密管理规定对相关资料进行管理。整合外部资源，建设企业外部研发平台。要通过技术入股、技术提成等形式，积极与科研院所建立稳定的战略合作关系，不求所有，但求所用，构建企业外部研发和创新平台。建立研发信息平台。从信息管理内容、信息管理方法以及信息传递途径三个方面着手构建淮海集团研发信息平台，形成完善的信息储存、共享和管理体系。研发信息平台建设由集团技术中心牵头，按照不同内容分别依托各板块技术研发中心（技术研究院）构建。

    （六）加强资金管理，降低资金风险

    建立集团财务中心，集中闲置资金，统筹规划，构建集中式财务管理模式

    通过建立财务集中核算体系、实行财务人员委派制、实行集团全面预算管理、成立资金结算中心和加强内部审计监督五项措施，构建淮海实业集团集中式财务管理体系。建立财务集中核算体系。通过实时会计核算，真正实现对下属成员企业财务信息的集中监控，也为预算控制及内部审计等提供了基础条件，是淮海实业集团进行财务集中管理的基础。实行财务人员委派制。通过财务人员委派制密切财务人员与集团公司的利益关系，确保会计核算信息客观真实，有效地督促各成员企业认真执行集团公司的财务决策，真正实现财务的监管职能，维护淮海实业集团的整体利益。实行全面预算管理。以现金流量为主线，通过经营成果预算、财务状况预算、资金预算使企业内各部门各项资源进行合理的规划、预计和测算以保证淮海实业集团经营活动的正常发展。成立资金结算中心。通过设立资金结算中心来实现对资金的集中管理，从而提高资金使用效率，降低资金成本。资金结算中心应具备结算与内部银行的双重功能，该中心可隶属于集团公司财务资产部，通过引进银行机制来实施企业集团内部的资金调控。加强内部审计监督。通过审计，监督子公司经营的合规性与财务数据的真实性，审查财务管理的成果，保证其他控制方法的实施，维护淮海实业集团利益。建立健全内部审计机构，配备足够的合格审计人员，直接向董事会负责，具体承担集团内部的审计和监督职能。明确内部审计重点，以预算为依据，重点审查各子公司的财务收支规范性、经营利润真实性以及各项管理制度的执行情况等，通过定期或不定期的审计工作，及时发现子公司中弄虚作假、违反制度等问题。充分利用审计结果，将审计结果作为对子公司的财务活动进行规范、考核和评价的重要依据，只有合理评价子公司的经营成果，才能激励子公司的不断发展，最终实现与集团整体利益相一致。

    2.采用多元化的融资工具，合理组合，积极探索其他新型融资工具

    坚持多元化筹资，除依靠企业自身积累、银行贷款、盘活存量资产外，尝试发行企业债券、企业短期融资券。通过使用多元化的融资工具，与外部多类机构或公司建立良好的合作关系，逐步拓宽融资渠道。在选择融资渠道时，主要考虑期限、成本、融资额度和难度等几个方面。

    3.积极探索资本运营

    通过上市、并购、重组、债券等方式，全面提升资本运作能力，实现跨越式发展。水泥产业要积极稳妥地发展上游资源业，加快后备矿山建设，通过控股或参股及合资合作等形式稳定资源供应渠道。机械制造产业通过引入煤炭企业参股或其他合资合作等形式，建立与煤炭企业联系，稳定产品销售渠道。房地产业可建立与房产策划、房产销售等企业的联系，克服发展瓶颈，加快产业发展步伐。重点培育安徽矿业机电装备公司上市，将淮海实业集团机械制造行业优质资产进行重组、整合，推进安徽矿业机电装备公司上市直接融资。

    4.从中长期看，通过打造新的商业模式实现与资本市场对接

    以水泥行业为例，尽管被列为“三高”行业，但是未来淮海实业集团完全可以通过废弃物再利用，打造绿色产业循环经济上市题材。

    从原料方面利用废弃物。将工业废弃物用作水泥原料或混合材，如用粉煤灰、高炉矿渣等工业废渣取代天然原料，从而可以减少石灰石用量，减轻环境负荷。从能源方面利用废弃物。将可燃废弃物用作燃料，减少化石类资源的消耗，如生活垃圾和其他工业部门难以处理的无机和有机废料，都可用作水泥回转窑的替代燃料。国际水泥界正在开发发热量低、流动性高的优良水泥和各种功能水泥。应用这些水泥能减少和控制建筑结构物的缺陷，延长建筑物的使用寿命。当然，生产这种水泥时能耗可能有所增加，但从水泥的生命周期分析看，将对人类环境的改善更有意义。