许多企业已经清楚的认识到员工的工作绩效对企业生产力和竞争力所产生的重大影响，纷纷加强了员工绩效管理，把通过提高员工工作绩效来增强各部门的产出效率看作增强本企业生产力和竞争力的重要途径。

    （三）研究的主要内容

    随着经济全球化的来临，中国企业面临的竞争越来越激烈，要想自己的企业在竞争中比其他企业优势更大，就必须重视人才的竞争，重视人才的管理，重视企业绩效的管理，找到和企业相适合的绩效管理理论，找到企业的实际和理论的最佳结合方式。本研究以A企业的绩效现状及形成这种现状的原因为研究对象，探寻现阶段A企业在管理上面临的不足，分析影响A企业的绩效因素，并对影响因素的问题进行深入剖析。在此基础上提出提高A企业绩效的对策建议，并能对同行业企业的绩效和绩效管理起到参考借鉴作用。

    二、A企业绩效管理的现状

    （一）A企业概况

    A企业于2005年2月在香港挂牌上市，主要负责手机垂直整合的研发制造服务，为全球最大手机制造代工厂商（07年市场占有率达46%）2006年9月获选成为香港恒生指数成分股，市值曾达610亿港元。最终产品包括手机系统和模组，系统包括整个手机系统或差不多整个手机（并无电池及软体等部分），模组包括由手机机壳与不同组件及模组（如各类连接器或印刷电路板）组合而成的准系统或系统阶段。目前有员工近7万人，在香港市值接近300亿港币（2012/04/03数据），生产基地已遍及大陆、巴西、印度、墨西哥等地，近年为降低成本，已逐渐将深圳的生产基地移往河北廊坊、山西太原及印度。

    （二）A企业绩效管理现状

    A企业绩效管理从考核的维度来讲，主要分两部分，分别是年度的目标考核和工作态度与文化考核，两部分结合成为一个综合的评估体系。每个人每年都会有3—5个指标部门的指标体现在部门负责人的身上，没有建立在个人之上的部门指标。目标考核中目标主要源自提高当下工作效率的需要，并且最终是以结果来衡量。具体的指标和衡量细则，和部门的特性相关，且并非是因为要进行绩效管理而完全由人力资源部设计产生。比如生产部门的绩效管理一个很重要的目标就是要要提高全局设备效率这个绩效管理指标。而这个指标在人力资源部做绩效管理之前就已经存在，有相应的衡量、计算方法，总的原则是能量化的就量化不能量化的细化。而且考核很灵活（包括指标的设定以及考核的方式），并非工资、奖惩以及职位级别评定的依据。因此，也就不会把绩效管理搞得成为部门以及上下级之间矛盾频发的根源，甚至因此使工作效率和配合等都出现问题。

    三、A企业绩效管理中存在的问题及原因分析

    （一）A企业绩效管理中存在的问题

    为反映A企业绩效管理的全面性、客观性、公正性，设计了一套调查问卷，主要包括两部分的内容，第一部分：被调查者的个人基本情况，包括职务等级、工龄、年龄、所属部门、学历五项内容；第二部分：对于绩效管理的一系列看法，对其绩效管理的认识，绩效和工资的挂钩，对于职业生涯发展的了解等。采取抽样不记名方式的调查方式，本次问卷的发放数，总计100份，实际回收数：82份，问卷有效率达82%。

    调查统计结果如下：在100名受访员工中，认为公司现行绩效管理制度不完善的有81人，占被调查者总数的81%；认为公司现行考核制度与企业总体目标不匹配的有67人，占被调查者总数的67%；认为员工积极性不高与公司现行考核制度有直接关系的有76人，占被调查者总数的76%；有9%的人经常参加绩效评价结果反馈面谈；有14%的人经常参加绩效管理教育培训，且其人员都属于管理层；认为本公司有良好的绩效沟通效果的有19%的人；认为可以把公司绩效考核评价结果良好的应用的有32%的人，只是与工资挂钩，与培训、岗位再教育、职业生涯规划、晋升、职位调整等无关。

    1. 员工对绩效管理缺乏科学认识

    从了解到的情况看，员工对绩效管理工作错误的理解是A企业绩效管理效果不好的另一个重要因素。通过调查发现许多员工缺乏对绩效管理方面相关的认识，认为绩效管理就是绩效考核的员工达到93%；认为绩效管理工作就是人力资源部的事情，与其他部门和个人无关的员工达到83%,；认为绩效管理的最终目的是与工资挂钩与其他无关的占80%。由以上的数据看，A企业目前应通过各种手段对绩效管理广泛宣传，加速改变绩效管理观念，以提高各级、各部门人员绩效管理认识，使他们走出绩效管理的误区。

    2. 绩效管理没有体现公司的战略