企业能有效、持续的绩效管理运行一定以明确的战略目标为基础，并让全体员工知晓，共同协商达成一致，然后各个部门、各个级别的员工为这个明确的目标一起努力。企业战略目标不明确是在构建绩效管理体系时最容易遇到的障碍，如果没有目标的企业会像一只没头的苍绳到处乱撞，找不到合适自己的路线。如果企业都没有明确的战略目标，如何传达给部门和员工，部门和员工都不知道该做些什么，到处乱“撞”。怎么要求员工的目标组织目标保持一致？如果不明确企业战略目标，失去这个基础，几乎开展不了绩效管理，更不用说企业和员工共同发展。调查结果显示,对于个人目标不清楚的人的占总调查人数的65%，对于本部门目标不清楚的员工占53%。在不明确绩效目标情况下，又能实施考核评价到什么结果呢？所以说，绩效管理战略目标是运行绩效管理的重要前提。

    3. 缺乏绩效沟通

    绩效计划阶段，考核指标主要由上级下达给下级，由于缺少被考核者的参与和对考核指标的沟通说明，部分被考核者并不认同对自己的考核指标。调查结果显示，50%的员工认为对自己的考核指标和考核方法是不合理的。在绩效实施过程中，管理者与员工之间缺少沟通机制，管理者对员工绩效形成的过程缺乏了解，存在的问题不能及时解决，不知道员工是否需要帮助，需要哪些帮助，同时，员工在工作中遇到的困难和存在的问题也不能及时得到帮助和解决。绩效考核是管理者对员工考核指标完成情况进行打分、排序的过程，是管理者的单向行为，为分配奖金而必须完成的任务。仅通过奖金分配情况向员工反馈，缺乏存在问题的分析和下一步改进的建议和措施。从调查结果来看，整个绩效管理过程缺乏正式与非正式的绩效沟通，员工没有得到公司及时的绩效反馈信息，不能及时进行行为纠偏和绩效改进。管理人员缺乏对员工的绩效辅导，阻碍了员工个人绩效的提升和公司整体战略目标的实现，导致公司不能通过绩效管理从整体上提升企业的管理水平。

    4. 绩效管理目标混乱

    绩效管理的目标是通过持续开放的沟通过程，形成企业目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理也要对员工的薪酬、晋升提供资料，否则缺乏激励和约束效果。究竟是将其用于员工的发展，还是对员工的行政管理，这取决于公司的实际情况和高层管理人员对绩效管理功能的把握。绩效考评的目的对考评内容及标准的确定、绩效考评方法的选择等具有重要决定作用。当公司用于对员工的行政管理时，一定要注意事先向员工如实讲清楚本次考评的目的。不要在开始的时候，告诉员工考评结果将用于员工的发展，而在之后再告诉员工考评结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。

    5. 绩效考核缺乏反馈

    绩效管理并不是以得出绩效考评结果为主要目的，而应将改进员工的绩效作为最高目标。只有通过绩效反馈面谈，才能够达到在让员工了解自己的绩效状况的同时，将管理者的期望传递给员工的目的。缺少了绩效管理面谈环节的绩效管理系统，不能称为是一个完整、有效的管理系统，也必然不可能实现该系统的预期目标。否则员工未能明确今后的努力方向，第二年可能仍存在当年的问题，不能取得好的绩效。绩效反馈结束后，绩效管理的一轮工作才算基本完成了。此时应在本轮绩效管理的基础上进行总结，制订下一轮的绩效管理工作计划，使得绩效管理能持续进行下去，达到企业绩效再上一个台阶的目的。

    6. 绩效考核应用不科学

    绩效结果的的应用只是简单的与工资和绩效奖金联系在一起，绩效结果应用不科学。仅仅把绩效考核结果局限在对员工业绩方面，没有和部门目标和企业战略目标和的相结合，没有客观的分析绩效考评结果，应用层次单一。对于企业高层管理人员，他们并不是员工关注每次的绩效考核工作，而是要注重整个企业每次的绩效考核的结果和业绩完成情况，这样从战略的角度来审视企业的发展与宏观决策；由于监督员工日常工作，并实施有针对性的奖惩，基层管理人员和中层管理人员则需要经常性的了解绩效考核的结果。另外，绩效考评结果设计合理与否，能及时反映企业管理制度完善与否，能够帮助企业反省本企业的管理策略并作出及时的调整，甚至帮助企业良性的企业文化理念建立和完善。

    （二）A企业绩效管理存在问题的原因分析

    1. 观念陈旧

    首先A企业的管理人员及员工对绩效管理的目的和意义的认识都还停留在绩效考核阶段。绩效考核可以对员工的能力发挥、业绩贡献等情况加以衡量，从而做出加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策，而通过绩效管理体系的实施不仅可以评估员工的工作业绩，更可以使员工发挥能力、积极推进工作，从而改善企业整体绩效，更重要的是通过绩效管理中的持续双向沟通，员工与管理人员可以就工作目标、工作表现、员工未来发展等情况进行讨论，员工能认识到企业希望自己做什么，自己做的如何，还有什么不足，应该如何改进，员工能在工作中不断提升自身的能力，所以绩效管理可以促使员工和企业共同进步。A企业的管理者在设计绩效管理体系时，主要考虑了对员工工作情况的监督、评价，而忽略了通过绩效管理体系对员工的能力进行提升。因此A企业的绩效管理体系所起到的作用还只是停留在工作结果考评阶段，并没能全面提高员工和企业的工作绩效。

    2. 高层领导支持乏力

    公司管理者对绩效管理体系的支持乏力，而很多员工也习惯于按照上级的指示工作，怀有“多一事不如少一事”的想法，对自身的工作目标、考评结果等即使有意见也不愿说出来。在这种企业文化的背景下，虽然A企业在设计绩效管理体系时也设计了员工申诉和建议渠道，但A企业的很多管理者从思想上并不重视听取员工的意见，在实施绩效管理体系的时候，从绩效目标的确定到绩效考核指标选取，都没有充分考虑基层员工的参与，调动员工的积极性，绩效目标和绩效指标的制定还是以从上到下的分配和指定为主，缺乏员工的参与。

    3. 绩效沟通流于形式