A企业的管理者在向员工安排工作任务时，没有真正向员工讲解公司的战略目标，以及员工工作目标与企业整体战略目标的相关性，经常只是将工作任务直接硬性分派给员工，因此A企业的绩效沟通流于形式，并没有起到全员参与,充分调动员工积极性的作用。

    4. 绩效面谈未受重视

    A企业的绩效面谈只是走个形式，员工无法通过绩效面谈认识到自己的进步和问题，也就不可能对行为进行修正，不可能逐步提高工作绩效。A企业的管理者在绩效期末只是将绩效考核结果通知员工，管理者没有真正向员工讲清楚得出考核成绩的依据，与员工分析绩效期内的工作情况，就绩效评价的结果进行讨论，寻找问题并提出解决方案。甚至有的管理者与员工都不愿意就考核结果进行反馈沟通，因此员工无法了解自己工作中的问题，更无从改进和提高自身工作能力与绩效，绩效管理失去了其真正的作用。

    四、A企业绩效管理改善对策

    (一) 确定员工绩效目标

    绩效目标大致有以下四个来源：战略目标或部门目标、岗位职责、工作改善和解决问题的要求、内外部客户的要求，在制定绩效目标时，一般应根据上一级部门的目标并围绕本部门的目标进行。首先根据本部门的业务重点、策略目标和KPI(关键绩效指标)制定本部门的目标，保证部门朝着公司要求的总体目标进展。合理的绩效目标必须符合SMART原则，同时引导员工积极参与。在制定部门和员工工作目标时，首先应该明确公司的战略和发展规划，再确定公司在绩效考核期内的发展目标，根据这个目标制定各个部门的工作方向、工作重点，从而明确每个员工的工作目标，这样制定出来的绩效目标与企业战略更加贴近，为企业战略的实现打好了基础，而且员工的工作方向以战略为导向，为企业目标服务，更加有的放矢。

    技术、行政、财务、供应、生产、人力资源等部门的绩效考核周期为一个月，每月月初各部门员工先拟定个人工作计划，部门经理根据本部门员工的工作计划及本部门工作情况制定当月的工作计划，经总经理批准后作为本部门的绩效目标，部门经理再根据部门工作计划以及员工职位情况，将总的绩效目标具体细化到部门内员工，作为员工在绩效期间内的绩效目标。

    （二）绩效考核指标的确定

    绩效指标就是考核因子或评估项目，指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价，他要解决的是我们需要评价“什么”的问题。绩效考核指标不是凭考核者的主观意志制订，它来源于最高层的战略以及最基础的工作分析和业务流程。

    采取定量指标考核和定义式评价相结合的方式进行绩效考核指标的确定，对那些可以量化的指标比如财务指标、销售额等指标要科学量化，而对那些不易量化的行为性指标，可以采用定义式的评价尺度，这种评价尺度虽然比量词式、等级式、数量式的评价尺度复杂，但是它的评价标准更为具体并且有针对性，可以有效地提高评价的客观程度，更好地实现以绩效评价引导行为的作用。

    通过收集H公司的工作信息，并经过与公司管理层的讨论与沟通，决定以结果性指标和行为性指标相结合。将员工的考核指标定为工作业绩、工作能力、工作态度等三大类，部门经理的考核指标分为工作职责、工作能力、工作表现，A企业的绩效考核实行百分制。

    （三）绩效考核的方法

    对A企业绩效考核体系的设计，借鉴了目标管理法、360度绩效评估法、关键绩效指标法等先进的绩效管理方法。

    （四） 绩效考核表

    员工的主要考核指标如下:

    ①销售部员工的考核指标以销售额、回款额、费用控制等业务能力指标为主；

    ②技术部员工的考核指标以开发成果、技术水平、研发能力、创造性、理解力等工作业绩及能力指标为主；

    ③其他职能部门的考核指标以业务知识、沟通能力、工作效率、工作态度等指标为主。

    考核评价主体为个人与上级，员工个人在绩效期末进行自评，然后由部门经理结合员工工作情况和自评结果打分，部门经理在绩效期末进行自评后再由总经理进行评价。

    （五）绩效沟通

    在确定绩效目标中，经理与每个员工沟通，确定员工的工作目标，员工就部门经理分配的工作可以提出自己的建议，公司也鼓励员工制定自己的工作计划向部门经理汇报。在工作计划的制定和实施过程中，员工如果有意见可以通过递交书面材料、直接面谈、发送邮件等方式与经理联系，提出自己的不同意见与看法。上级主管对员工提出的问题，要在限定期限内给予答复，如果不能解决的要上报公司总经理。如果员工提出有建设性的意见，并被部门或公司采纳的，按照公司相关规定对员工给予奖励。在绩效实施过程中，经理按工作进度安排检查员工工作情况，并对工作进行指导与监督，就员工工作中的问题与员工进行沟通。如果员工因个人能力问题，无法完成工作目标，部门可以视具体情况，安排员工参加培训。在得出每个员工的绩效评价结果以后，直接由上级与员工进行绩效面谈，将绩效结果告知员工，指出员工工作中的问题，要求员工改进。

    接下来着重谈一下改进的绩效面谈工作。

    ①制定相关工作程序及绩效面谈表：人力资源部门要编制《绩效面谈记录表》，并制定绩效面谈的相关工作流程，以便于各部门经理及主管系统性地实施绩效面谈工作。绩效面谈应该在直属的上下级之间进行，每个管理者只负责自己的直接下级，这样有利于提高绩效面谈的质量。绩效面谈工作可以分为面谈前准备、实施面谈、面谈情况总结三部分。绩效面谈前的准备工作包括:收集整理绩效面谈中需要的信息资料、对绩效面谈的内容做出计划。管理者与员工在绩效面谈前都应该做好相应的准备工作，管理者应该准备的绩效面谈信息资料包括:绩效评价表、员工工作计划、员工工作情况记录、绩效管理期间奖惩记录等。要做的其他准备工作包括:针对每个员工的工作完成情况、取得的成绩与存在的不足，面谈时可能抱有的心态等情况进行分析，并计划与每个员工面谈的内容，选择绩效面谈时间，选择绩效面谈场所，通知员工绩效面谈时间并要求员工做好相应准备等。员工在绩效面谈前要准备的资料有: 表明自己工作绩效的资料或证据。员工的其他准备工作包括:考虑个人发展计划，准备针对工作内容等情况要提出的问题。

    ②绩效面谈实施程序:每个绩效期末，管理者与自己的直接下级就考核结果进行一次单独的面对面的谈话，在绩效面谈过程中，管理者不能只顾自己发表意见，应该给员工提供发表看法的机会。管理者要坦诚地表明自己的态度，如果管理者在指导及监督方面有问题，也不能推泄责任，然后要尽量引导员工多发表意见。管理者要注意把握面谈时的气氛，双方应该通过真诚地沟通，达成对绩效结果的一致意见，并为下一阶段的改进制定计划。在整个绩效面谈过程中，管理者应该在《绩效面谈记录表》上记录员工的意见、面谈内容、面谈结果等情况。

    ③绩效面谈情况总结:在结束绩效面谈后，如果双方取得一致意见，管理者和员工应在《面谈记录表》上确认签字，将《面谈记录表》等相关资料交人力资源部门存档，作为公司的绩效管理档案。

    （六）续效考核结果的使用

    A企业根据绩效考核的结果调整员工的薪资、升迁，并安排培训计划。

    ①根据员工的绩效考核结果来分配员工奖金；

    ②绩效考核结果不合格的员工必须参加公司内组织的有关岗位技能、公司

    制度等方面的培训，不参加培训或培训考试仍不合格的员工公司将给予处分；

    ③每年年末，绩效考核结果是决定员工升迁的主要参考。

    绩效管理是一个系统性的管理体系，要有效地推行绩效管理需要各种相关制度的配合，所以完善绩效管理的过程也是促进我国企业管理全面创新的过程。对于中国企业，绩效考核并不是一步到位、在短时间内建立得非常完善、表面十分光鲜就可以解决问题的；而是要从实际出发，从梳理流程、规范管理入手，开始绩效管理的第一步，等到运行时机成熟、数据积累充分之后，再将绩效考核全面推进，做到每个阶段都有明确具体的目标，每个阶段的实施都能对绩效水平的提高产生较大作用。本研究以A企业的绩效现状及形成这种现状的原因为研究对象，探寻现阶段A企业在管理上面临的不足，分析影响A企业的绩效因素，并对影响因素的问题进行深入剖析。在此基础上提出提高A企业绩效的对策建议，并能对同行业企业的绩效和绩效管理起到参考借鉴作用。

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