工程项目的总承包管理(二)

国际工程项目管理模式就是国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。近代项目管理学科起源于20世纪50年代，特别是60年代美国运用CPM和PERT技术，在阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理开始在全球风靡0 20世纪70年代中期在大学开设了与工程管理相关的专业，这时期的项目管理首先应用在业主的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到应用。

20世纪80年代，项目总承包在美国进入快速发展时期，1996年美国项目总承包市场份额占到非住宅建筑市场(2860亿美元)的24%0 2004年，美国16%的建筑企业约40%的合同额来自项目总承包建造模式，5%的建筑企业约80%的合同额来自总承包建造模式。根据美国工程新闻纪录(ENR)在2004年对美国工程总承包企业2003年营业额前250名的排名显示，国内和国外完成的工程总承包营业额分别为373. 28亿美元、162. 88亿美元，总计超过536亿美元。

近年来，一些国际上比较先进的工程公司如博格德公司(BECHTEL)，福禄公司(FLOUR)等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式，有效地实施建设项目的进度，费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益。

（三）项目总承包管理在国内运用的实例

以工程建设作为基本任务的项目管理，其具体的目标是在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽.可能快的进度、尽可能低的费用圆满完成项目任务。大亚湾核电站引进了先进的法国、英国核电管理方法，同时在土建、机电安装方面引入了合资公司HCCM公司、法马通公司，从这些公司实际管理水平和结果可以看出，国内公司在项目管理方面与国外公司的明显差距。华为电气、科研、中试中心众多华为项目引进了香港项目总承包公司，如金门建筑、信昌建筑、协兴建筑等公司，惠州石化则引进了美国大型综合项目管理公司博格德公司(BECHTEL)。如果没有项目总承包管理，大型、综合项目能够依据合同的要求达到目标难度巨大。如大亚湾核电站，在核电核心技术引进的同时，也是核电管理方法引进。大亚湾核电站建设过程中，国内只有秦山核电站在建设，国内对于同等规模的核电站还没有建设经验和综合项目管理经验。如果没有国外承包商参予此项目的建设，国内承包商建设同等规模的核电站需要的时间会更长，工程造价可能比国外总承包商实施工程造价高。    

国内项目总承包企业由以下两类企业转变而来。1、工程局为基础改制而来，如中国建工局、中国交通局、中铁建工局等工程局;2、综合研发实力的设计院通过改组、合资、联营等形式发展而成的项目总承包公司，以设计为龙头带动总承包，我国较有名的此类公司有:北京首钢设计院，中国纺织设计院，中国石化设计院。诸如此类公司在进行项目总承包管理时，由于缺少统筹项目设计、施工的经验和项目总承包商的管理经验，所能发挥的总承包管理作用有限。作为工程局转变的项目总承包公司，一方面缺少项目设计方面的实力，另一方面在项目管理过程中只是依据本位主义来进行管理，管理控制不能够客观公正。如笔者曾了解过一个国内项目管理总承包公司，这个公司最后选择的办法是进行“罚款”处理代替相关管理工作，使下面的承包商不满意其管理方式，但又无法与该公司来说理，可想而知工程管理的结果是如何的。

三、项目总承包管理存在的问题

（一）风险管理方面

根据项目管理知识体系指南，项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析应对和监控的过程。其中多数过程在整个项目期间都需要更新，项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。项目风险管理过程包括:

1、风险管理规划—决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。

2、风险识别—判断哪些风险会影响项目，并以书面形式一记录其特点。

3、定性分析风险—对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动。

4、定量风险分析—就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。

5、风险应对规划—针对项目目标制定提高机会，降低对项目有威胁的方案和行动。

6、风险监控—在整个项目生命周期中，跟踪己识别的风险，监测残余风险，  识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。

从上述理论要求和项目管理实践中的经验，笔者发现总承包应用管理过程中存在的问题:

很少有国内总承包商能够理解项目风险管理理论，由于对许多的概念很陌生，灵活应用的困难较大。部分国内总承包商可能也会了解一些风险管理方面的理论，但是采取哪一种方法可以将理论与实践相结合运用，既缺乏方法，也没有经验可循。

总承包商对合同中的风险认识深度不够，对风险的分类及相应管理还不充分，因而风险管理效果不够理想。

一般承包商从单纯管理项目施工转变为全面管理整个项目，增加了如方案设计、施工图设计、设备采购安装、单机试车到联动调试等工作，缺少许多工作管理经验。项目风险方面也同样缺少管理经验，面对项目管理过程中可能会发生的风险，不懂得如何进行分类和进一步采取方法去转移、消减、自留或其它方法降低风险。

另外，对于风险管理的方法单一，不能根据项目风险的不同类型，选择合适的方法来防范风险，风险管理趋向片面、简单化，完全不能够在项目过程中对风险予以控制。如果风险一旦处于失控状态，将导致项目无法依据合同质量、进度、费用要求来完成。   

（二）质量管理方面