工程项目的总承包管理(三)

根据项目管理知识体系指南，项目质量管理过程包括保证项目满足原先规定的各项要求所需的实施组织的活动，即决定质量方针、目标与类似的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进等方针、程序和过程来实施质量体系。

反观国内许多项目总承包商的做法，不难发现许多总承包商存在如下的问题:缺少质量规划方面的工作，没有依据质量持续改进的方针进行质量管理，认为质量管理是一次性的，完成了就满足质量管理要求了。对于质量管理还停留在粗略的阶段，一役有应用科学的手段对质量进行定量分析，对许多科学、有效的方法，如六西格玛、失效模式等不了解、不熟悉，也没有深入研究和应用。

目前，一些总承包商缺乏与自身企业和行业特点相结合的质量管理手段，许多质量管理流于形式，不能形成独特的质量文化。

对于一般承包商而言，虽然质量管理是一个熟悉的工作内容。但作为总承包商，所面临的质量管理的内涵己经增加了许多内容，包括从立项、设计、设备采购安装、单机试车到联动调试中许多环节。一般承包商未能根据总承包商质量管理内涵的变化调整质量管理方法。另外，质量链管理的理念还没有被许多承包商理解。质量管理仍停留在控制、被控制的低级阶段，而总承包商质量管理强调的是合作、协调进行质量管理。

对于项目质量管理，一般承包商缺乏对图纸设计、材料管理、现场管理等进行具体、有效的管理，因而无法保证图纸设计、材料的质量，进而导致质量管理出现失控的现象较多。

（三）进度管理方面

根据项目管理知识体系指南，项目时间管理(即进度管理)包括使项目按时完成必须实施的各项过程。项目时间管理包括的各过程是:活动定义;活动排序;活动资源估算;活动持续时间估算;制定进度表;进度控制。[19]如果再深层次去了解上述过程详细的内涵，可以看出国内许多总承包商存在的进度方面的问题是:大型项目的进度管理要将现场的实际情况与已经编制好的进度计划动态地进行对比，尤其要认真观察现场所发生的现象，并从中找到有可能影响进度的因素。目前进度管理大多数还处于被动地管理，缺乏主动有效的管理方法。在前期，未对编制计划的软件、方法、规划统一，与各分包商没有进行充分协调进度计划，在项目实施过程中重复性编制进度计划，浪费了资源。一般承包商往往对于进度控制的目标、重点还缺乏必要的认识。没有合适的项目进度管理软件用于进度管理。对于进度的控制围绕一些核心要素如图纸、材料、人力等方面没有进行重点控制，同时也没有将项目里程碑、交叉施工工作关键点作为进度控制的核心。对于影响进度的活动资源估算缺乏充分的依据，另外估算的工具与技术较落后，没有应用项目管理软件和现有的数据。许多进度资源估算没有进行多方案比较。  另外，一般承包商对于项目进度控制的方法过于单一，不能针对进度偏差采取适当的方法来改善进度石一对进度不能实现动态控制，不能针对性调整进度计划，以适应现场项目复杂的进度管理要求。忽视了进度计划可以作为项目索赔的一项重要数据记录，不能根据索赔的要求调整相应计划并作好记录。

（四）成本管理方面

总承包管理中成本管理的两个阶段即中标前与中标后，其管理特点尚未引起一些总承包商的重视，因而没有做到有效控制。一般承包商对于成本管理的方法还停留在以收入控制支出的被动状态。没有根据项目的不同阶段，采取相应的方法和策略来进行成本管理。一般承包商中标前后，成本管理的方法没有相应调整。成本的控制没有变被动为主动，没有制定工程变更流程和工程变更的确认方式。这些原因造成工程变更处于无序控制状态，对项目的质量、进度、费用控制均造成不利影响。比如，中国建筑西南设计研究院有限公司工程总承包的ICON云端项目，中建西南院在幕墙设计、舞台工艺、音乐厅等多个专项设计上融合施工方案及建筑材料的成熟经验，提高了设计质量，减少了设计变更，并主动推行限额设计，成功将建安造价控制在预期范围内，避免了传统模式下的结算超预算、预算超概算、概算超估算的“三超”问题。

四、项目总承包管理改进对策

（一）风险管理方面

从项目总承包商在风险管理方法实例分析，可以看到国内勘察设计、工程监理及其他工程咨询机构的职业责任险是一个空白，所以国内勘察设计、工程监理及其他工程咨询机构对其所涉及的风险进行投保是一个难题。也就是说国内部份管理机制不完善是项目总承包方风险管理中应考虑的一项风险。

另外，对于一些无预警项目风险，总承包商最常见的风险管理方法是将部分风险转移给分包商。

针对有预警项目风险，项目总承包商需要做的工作是建立完善的管理机制。通过在管理过程中有效地消减项目风险，从而降低项目风险，提高收益。后面所描述的项目成本、质量、进度管理各种管理方法，都是项目总承包商在项目风险管理过程中在风险潜在阶段降低风险的方法。在项目有预警风险发生阶段，启动项目风险应急预案是项目总承包商常用风险管理方法。

目前对成本风险控制，许多项目总承包商的控制方法还停留在一个落后的阶段，即没有成熟的、定量的分析和评价方法。在项目的投标过程中，项目总承包商过多依赖于分包商的报价。分包商的报价出来后，总承包商在分包商报价基础上加上管理费、税金、利润，即成为最后的投标价格。许多成本估算停留在简单地套用概预算定额的基础上。市场经济下，某些产品的价格经常变化，简单地套用概预算定额的方法是风险管理中一个漏洞。针对市场变化的一种方法是制定本企业概预算定额，并定期进行修正，在投标报价过程中对不常见的材料重点核查价格，这样总承包商才可以拿到一个较准确的价格。在此基础上，同时参考分包商的报价，编制一份总承包商特有的投标价格。根据企业定额，总承包商建立相关数据库，一方面，将无预警风险转化为可预警风险，降低了风险的管理难度;另一方面，根据市场价格的变动，有效地监控价格变化，并可在项目管理过程中采取适当的方法，降低了风险有可能带来的损失。  

（二）质量管理方面