针对工程公司的每一个总承包项目，项目管理组织必须建立项目质量计划或是项目质量管理大纲。项目质量管理大纲的编制要满足公司的质量管理体系的要求，还要结合本项目的特点，规定特殊的质量要求。
在质量管理大纲的控制之下，进而对影响项目的质量要素进行控制。本节结合项目总承包的各个过程，对过程中的几个重要质量的要素的管理进行分析并提出建议。从质量链的角度看:连接设计和采购及建造的节点是图纸;材料管理属于项目采购的重要部分，是连接采购和建造安装的节点;现场管理是对项目建造过程的控制，是对建造质量链进行质量控制的工作，也将对工程项目产生直接的质量影响，因此总承包商要建立相关的程序上述三个方面进行有效的管理。
（三）进度管理方面
项目总承包商对于进度管理的有效方法:定期协调会，特别项目进度协调会，专业工程师每天巡查对比，工期延误时进度款暂扣，解除承包商的合同，利用计算机方面先进技术。
（四）成本管理方面
有经验的项目总承包商在中标后进行有效的成本管理是整个项目最终是否能够依据既定计划获得利润的关键。总承包商除了做好有效的风险管理外，还需要对项目的质量、进度等做到合理地管理，保证项目的顺利进行。项目总是千变万化，大型项目并不是单纯承包商管理好就不会发生变更。在项目执行过程中，由于设计变更、进度计划变更、施工条件变更，以及原招标文件、工程量清单中未包括的“新增工程”均会造成一系列变更情况发生。总承包商利用对变更方面进行有效管理，可以获得合理的变更费用并争取相应的利润。
结 语
综上所述，积极推行项目总承包是深化工程项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要举措；是勘察、设计、施工和监理单位调整经营结构，增强综合实力，加快与国际接轨，适应社会主义市场经济和加入WTO后新形势的必然要求；是贯彻党的“十六大”走出去的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料出口，促进劳务输出，提高国际竞争力的有效途径。工程项目总承包仍在不断实践探索中，认识与理解也是片面的，以具有大量专业人员、管理人员的总承包单位进行工程项目建设是向社会化、专业化方向发展的一种较好模式，尚有待于在今后的工程建设实践中进一步总结、完善和提高。
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