在建筑工程项目开工之前，确定建筑工程项目成本是施工科学管理过程中必不可少的 阶段。开工之前必须作科学的分析论证，预测出完成建筑工程项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个建筑项目的施工，都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划。
四、我国建筑工程成本管理直接费用的控制与核算
（一）人工费的控制
对作业层人工费的控制，应依据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在项目经理部工程承包制中，应该做到：
1、在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序农民工用工计划，根据用工计划签订专项任务劳动合同，并以此计算人工费。
2、在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。
（二）材料费的控制
1、材料用量控制。①定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明因，经过一定审批手续方可领料。②指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。③计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。④包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料。根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
2、材料价格的控制。材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格
（三）机械费的控制
1、合理配置机械，最大限度发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置。在数量上按照满足要求、留有余地的原则配备，在同类机械选型上，在满足保证工程质量要求的前提下，尽量以小代大，以国产代进口。正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
2、要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格，严格控制油料消耗、严格控制机械修理费用、严格控制机械租赁费。
3、在使用自有机械中，应作好机械作业使用记录，勤保修、保养，最大限度地使机械处于良好状态中。同时机械到了大修期，应及时对机械进行大修。在使用租入机械时则应不让机械停置待工，最大限度的发挥机械效能，以提高产量，降低成本。
五、其他成本管理措施
（一）现场管理费控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。
1、做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；
2、严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规
程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责；
3、防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费
等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低；
4、做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记
录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。
(二)加强工程质量控制，实行全面质量管理，减少返工损失，减少和防止不合格
品、废品损失
工程质量成本可分为预防成本、检测成本、质量事故成本、过剩投入成本等几
个方面。对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来惨重的代价，这种代价
既有经济方面的，也有危及生命安全的。目前我国施工项目成本管理中尚未建立起
对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总承包单位在进行工程转包、分包中的
压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而由此带来的施工过程中偷工减料等现
象时有发生，严重影响工程项目的质量。一个工程项目的施工过程就是工程质量形
成过程。要达到质量的要求，需要开展两个方面的工作：其一是质量的检验和保障
工作，其二是质量失败的补救工作，这两项工作都要发生费用，有时因质量问题造
成的成本损失是十分惊人的，要在保证质量的前提下，加强控制，实行全面质量管
理，努力降低质量成本，每道工序严格按照质量规范要求施工，尽量避免和减少返
工、报废等造成的损失。
(三)加强安全管理，杜绝安全事故，减少事故损失
加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的经营生产成本。
1、减少事故的发生次数，可增加经济效益。施工项目每一事故的发生，都可能会
有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少，项目
减少了这部分事故处理费用，最后体现于项目经济效益增加。另一方面，每一事故
的发生都不可避免地造成施工项目的停工损失，而施工发生次数的减少以及施工严
重程度的降低，也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。
2、制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。通过安全设计、操作、
维护、检查等措施，可以预防事故，降低风险，但不可能达到绝对安全。因此，需
要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救
援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事
故对人员、财产和环境造成的损失降低到最低程度。
(四)改进施工工艺，合理组织施工
1、在施工过程中，积极推广应用新技术、新工艺，改革落后的传统工艺和作法不
仅能够提高工程质量，同时因减少人工、材料以及设备的投入等，有效地降低了工
程成本。如泵送混凝土也是一种全新的施工工艺，与传统的使用塔吊吊运料斗相比，
节约了大量人力，提高了浇注质量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，缩短
了工期，减少了机械设备与周转材料的租赁费用，从总体上有效降低了成本;同商
品混凝土相比，泵送混凝土的价格优势是明显的。合理地采用适合项目特点的新技
术、新工艺，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途径。
2、广泛采用先进技术、新工艺、新材料、新机具，可使施工时投入的材料(如架
管、模板等)机具等大量减少、劳力减少、工期减短，会给项目带来可观的经济效
益.因此，对每个项目施工之前，充分调动技术管理人员和经济管理人员，依靠科
学技术创新，因地制宜，尽量采用先进技术、新工艺，新材料，如附墙爬升脚手架、
滑模、早拆模技术，一次成活技术，落地砂浆再利用，筛余“砂头”、碎砖、废石
利用等.同时将施工结果与相关施工者的经济利益挂钩，以提高工作效率，并设专
人管理，定期检查，确保技术措施条条落实，收到实效。
(五)完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严
谨，就会造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以
必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，应有相对固定的经济合同管理人员，
并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗;其次是应加强经济合同管理
人员的工作责任心;三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有
以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁
合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本
等业务部门参与定稿，使各项条款内涵清楚，严谨不漏。
(六)加强沟通管理，做到在建工程成本管理运转有序
沟通管理是项目管理的一个重要方面，不注意沟通，各行其是，互相掣肘，会浪
费时间、精力和资源;沟通得好，成本管理的各个环节运转有序，可以保证成本管
理工作顺畅进行，减少不必要的损失浪费。项目沟通有许多种方法，项目会议是项
目管理者进行有效的项目沟通的重要途径。一般可以采取“三会”制进行沟通。“三
会”即：由经理部领导班子成员组成的“办公会”;由生产系统各部门负责人组成的
“生产调度会”;由各业务部门负责人组成的“业务会”。其中：“业务会”负责进行计划
成本编制、实施、经营核算和及时处理计划成本实施过程中出现的问题等业务工作;
同时，结合实行计划成本管理中出现的新情况，完善和规范劳动工资、材料供应、
机械设备等业务管理制度。“生产调度会”负责对现场的工期、安全和质量进行协调
管理，并按经理部下达的计划成本的要求对施工现场进行工程项目管理和成本费用
控制。“办公会”负责经理部各项管理措施的决策，处理业务会和生产调度会提交的
需由经理部决策的问题。通过“三会”制，把经理部决策层、生产指挥系统和经营管
理系统有机地结合在一起，使经理部成为一个充满活力、坚强的整体，各项业务管
理工作紧跟现场生产节奏，秩序井然地进行。
(七)使用灵活的用工制度和聘用、考核、奖惩机制提高工作积极性
企业可以参照国际惯例，采用灵活的用工制度并对人员实行了动态弹性管理，做
到“勤者留，懒者走”。同时企业还可以建立相应的聘用机制、考核机制、激励和惩
罚机制，员工在上岗前必须经过资格审查或相应的考试，以确保雇员的素质;考核
机制是指雇员上岗后，由人事部门及部门负责人定期考核，考核结果作为对雇员进
行奖励或惩罚的基础;赏罚分明的机制能提高员工工作积极性，确保工作效率方面
取得良好的效果。
(八)建立健全在建工程的跟踪监控制度，强监督控制，完善在建工程成本约束机制
建立健全跟踪监控制度，及时纠正、修正在施工过程中发生的问题，避免铸成
大错，造成损失，秋后算账，是当前亟待解决的问题。因此，应由公司纪检、审计、
工等部门组成监察大队，由书记带队，每两个月检查审核一次，主要是工程质量、
工程进度以及工程拨款支付情况，在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则
应立即撤换，以免造成更大的损失。通过对企业的跟踪监控，进一步保证了企业的
盈利水平，使亏损企业扭亏为盈或减亏
六、建筑工程成本费用的分析与考核
（一）成本费用分析
1、汇总成本分析表，从费用构成角度看整个项目预算收入和实际成本各项费用金额差异。
2、关注亏损费用项，重点关注大额成本项目，逐一排查盈亏原因。重点关注的大额成本科目包括：分包费用盈亏、钢筋费用盈亏、商混费用盈亏、周转料费用盈亏、机械使用费用盈亏、临设费用盈亏等。
3、对于大额亏损项做量价分析，项目上一般应先做量差分析，首先保证预算数据和实际消耗数据在时间和部位上的同步。比较预算用量和实际用量，找出亏损原因是预算较低还是实际消耗太高。
（二）项目完工后应对项目成本执行情况进行分析
1、项目工程总收入，应以建设方签认的工程价款结算单为准。没有得到建设方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与建设方往来，对预收和应收工程款，必须与建设方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。
2、各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交、防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
3、分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
七、结束语
总之，随着国家的宏观调控，工程建筑市场竞争日愈加剧，其承包价格战进入了白热化阶段，而且还不断受到建筑原材料价格上涨、最低价中标制度、现金保证金制三个市场因素的严酷冲击，直接导致工程施工企业利润大幅下滑和资金运转困难，企业面临极大的竞争压力，生存环境不容乐观。因此，想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须坚持科学的成本管理原则，遵循正确的成本管理程序，弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施，实施有效的项目成本管理。要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管中存在的问题，就必须加强成本意识，健全全企业在建过程管理，使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证企业的利益，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。
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