【正文】
一、引言
公司治理结构是现代企业制度的核心内容，它的合理与否是影响企业绩效的重要因素之一。良好的公司治理可以促进企业的股权结构合理化，加强企业的内部控制，降低企业的代理成本，增强企业的核心竞争力，提高企业的经营业绩，实现企业的可持续发展.
二、企业集团情况问题简述
华升集团公司是一家大型机械加工制造型民营企业。集团公司前身为设备售后服务公司，成立于1988年，是第一代民营企业，至今已经走过三十年的风雨历程。集团公司在成立早期，凭着优质的售后服务，在业内打响声誉。经过不断的资本积累，开始往行业的上游进行渗透。于2003年左右成立自己的第一个生产加工基地。在实体生产前期，集团也面临着许多的困难，但是集团及时调整策略，采用更加灵活的销售政策，不断拓展销售渠道。引进外部优秀人员，加强产品质量，不断深入研发新型产品，加上之前在行业内良好的口脾，借助于整个经济大形势的东风，企业很快得到了大步的飞跃，在产品市场占有率、品牌知名度、及资金积累方面都成绩斐然。目前集团公司在中国地区已经有2个大型生产基地，19个省级分公司。生产基地与销售网络都集中在中国北部。
（一）集团公司的战略定位
随着集团公司战略的调整，整个团队，包括销售与生产，都在南移。之前产品在东北、华东区域销售业绩良好。但考虑后期的发展。集团在江苏徐州打造了一个占地600亩的新生产期地。新的生产基地年生产台量可达到一万台。而且借助于徐州丰富的造型加工型人才及研发人才，四通八达且成本较低的物流便利。品牌在华中地区将会有一个强大的支持。战略的继续南移，计划五年之后在西南再成立一个规模中等的加工中心，与西南几省的营销网络连成一片，互相支持。
集团公司的每一次战略调整，现在看都是比较成功的，这得益于公司创始人敏锐行业视角，独特的市场眼光，优秀的企业领导力。公司创始人制订明确的战略规划，而高层管理人落实执行。当然和所有的民营企业一样，集团的战略不是那么的丰富，没有落实到文字上，更多的反应在会议、工作结果导向等管理行为中。集团最关注的三个板块，营销、生产、研发。目前来看，集团公司的战略规划如下：
1、营销战略是拓展华南四省的营销网络，不断在徐州区域加强品牌影响，提升产品全国市场占有率。
2、生产战略是加强产品质量，提高加工工艺，适当节约成本，保持产品的竞争力。
3、研发战略是推出用户体验感较高的新款产品，不断研发新产品，以适应新的分支市场的需要，时时走在市场前品，用顾客体验感较高的产品来引导消费者。保持自己的技术竞争优势。
（二）集团公司目前的组织架构
集团公司目前的组织架构
（三）集团管控体系简述
1、目前，集团的管控体系较为松散，部门职能分工不清，例如有的职能部门身兼生产基地与集团两个层阶的管理工作，从成本上是得到了控制，但是管理流程、职责分工方面来讲，实在不清。容易造成工作的推萎与扯皮。
2、基础管理制度落实。集团公司发展前期，人员少、一人多职，灵活性高。往往是先去做，后制订（好多企业的急速扩张时间都会面临着这一问题）。制度的制订粗犷、不完善。随着企业的不断扩张，原先的制度显然不能满足企业发展的需要。但是民营企业往往选择的是“先发展，后治理”。因为业务与营利对企业太重要了。等到企业发展到一定的瓶颈，才回过头，痛下决心，完善内功。目前集团公司也面临着这一问题。
（四）集团人力资源现状
经历近30年的发展，基本上建立的管控体系中，人的作用是具大的。集团公司各管理体系的最高层都是与公司一同打拼过的老员工。他们最初为公司的发展贡献了许多，但随着公司的不断扩张、进步。他们的知识、眼光、管理水平越来越不适应新发展，甚至成为障碍，阻碍了企业的不断前进。
1、从人才发展与规划方面，没有明确、清晰的晋升发展通道；
2、薪酬、福利水平始终于当地同行业的中等水平，与之相等的是人力资源水平；
3、工作推萎、扯皮之风日胜，混日子的人大有人在；
4、中高层人员中职业经理人太少；
5、基础人力资源制度不能做到与时俱进，无法激励与保障员工的利益。
三、华升集团发展中存在的主要问题
（一）组织架构问题
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