对发展和完善企业集团的探讨(四)

    制度体系、流程体系做为企业管理的根基，前瞻性不够。部分与当前管理形态同步，部分滞后。

    2、管理理念落后，跟不上当前管理知识更新

    管理人员急需加强现代企业管理理念的培训，知识需要更新。能眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。

     3、团队建设不成功，没有形成统一的企业文化

    良好的企业文化是一种正能量。制度、体系中的不完善，管理者无法赢得员工的信任，管理氛围是不和谐的。决策层的好的想法，高层管理置若罔闻，没有真正的去执行落实。

    （四）提升人力资源整体水平方面

    1、公司领导观念滞后，对人力资源管理的重要性认识不足

    公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。

     2、公司管理层未形成全员参与人力资源管理的理念

    人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司高层领导除总经理因兼管人事工作而不得不管外，其他副总少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事情，错将人力资源管理部门的指导、辅导、督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，公司各制造部门的领导就不能准确提供有关员工工作分析、培训需求、绩效指标方面的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常生产管理之中。

    3、人力资源管理部门存在问题

    公司人力资源管理部门的员工，全部来自集团公司原技术或财务部门，缺乏人力资源管理方面的专业背景。除部门经理外，其他人均没有受过相关的专业培训。人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。他们熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

    4、对工作分析的重要性缺乏认识

    理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。原有的《岗位职责》并未依据工作分析的科学规范进行，故其内容无法应用于各项人力资源管理职能工作。

    五、完善华升集团公司治理结构的应对之策

    （一）完善组织架权，集团层面增加部门设置，加强对分支机构的管控

    1、加强集团层面的管理，增加集团各职能部门。人力资源、行政、财务都要在集团单独设立，加强对分支机构的审核与监督。或者行政、人事可以进行合并，成为综合管理办公室，对集团内的所有分支机构的资产、人力资源情况进行统一管理。

    2、有效的管理是企业追求的目标。企业通过分层管理，把管理融入日常工作之中，对企业实施全方位管理。有效的管理，能达到一呼百应、令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。管理要不断创新才更有效。根据企业发展特点，不断寻求适合企业的管理方式，把管理细化，通过有效的管理集中全体员工的聪明才智，调动一切可以调动的积极因素和力量，这是企业发展壮大的源泉。

    （二）建立高层管理考核，“能者上，庸者下”，提升管理水平

     1、重成果

    管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。

    2、专注要点

    专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。

     3、利用优点

    是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。

     4、相互信任

    怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。

     5、正面思维

    正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。

    （三）制订集团人力资源战略，高层、中层要明确并进行贯彻

    1、明确集团人力资源战略，分析如何提高人力资源水平，做为集团其它业务战略实现的强有力支持。逐步调整、引进，各职能部门管理岗位的中、高层管理人员。把职业化的工作思路与专业带入公司，专业的管理人员是企业的核心财富，无论员工如何更替，核心管理人员就是企业的根，保持生命力的根源。

    2、在集团战略下构建总部治理结构，通过干预子公司治理及子公司体制机制建立管理类、业务类以及辅助类管控子体系，进而实现集团管控体系的整体运作。总部需要在集团战略框架下建立总部治理结构，通过干预子公司治理来控制住子公司董事会，干预子公司体制机制来实现总部的功能以及体现组织的价值。管理类管控子体系必管，它包括战略、财务、人力资源以及企业文化等管控子体系；业务类管控子体系或管，它包括研发、供应链、制造、营销以及品牌等管控子体系；而辅助类管控子体系包括信息、审计及资产管控等子体系，它是一个无级变速。而这些都需要基于组织的一个内部交易平台来实现集团对子公司的管控。

    3、集团管控是一个复合型管控体系。一方面，它是总部对子公司的管控，通过治理、控制和宏观管理实现业务板块整合和法务与组织整合；另一方面，它是子集团对孙公司的管控，同样通过治理、控制和宏观管理三只手来实现法务与组织整合以及产品与服务整合。都将管控体系分成管理类管控子体系、业务类管控子体系以及辅助类管控子体系，通过必管、或管以及无级变速实现对子体系的管控。

    （四）完善基础管理制度，进行集团文化调整

    1、企业文化的调整是一个大的概念。企业文化的每一次调整，都是一次变革。企业文化的点滴已经渗入到企业的每个细节，每一个制度的制订，管理人员的水平与方法、员工的精神面貌等等都是企业文化的一部分。在制度的制订上要合法、合理，要有一定的前瞻性。

    2、团队文化是团队在发展的过程中所形成的工作方式、思维习惯和行为准则。团队文化一旦形成，便会强烈地支配着成员的思想和行为，进而对团队的发展产生重要的影响。优秀的团队文化可以使团队性格中的积极因素得以更好地彰显，团队成员在愉悦轻松的环境中工作，彼此理想共同、信仰共通、彼此信任，团队的合力才能得以更好地发挥，团队的创造性和潜力才会得到极大地激发，个性的风采与特长也才能让得以尽情地展现，团队业绩当然也会显著提升。与之相反，如果是不健康的团队文化，成员之间关系冷漠、勾心斗角，上下级之间缺乏沟通和信任，部门之间相互推诿，则很容易导致团队的内耗，使团队目标难以实现。

    3、团队文化建设的目的就是打造高绩效团队。所谓高绩效，指的是团队目标统一，分工明确，权责分明，办事积极果断；团队不墨守成规，经常能创造性地解决问题，能对外界的变化做出迅速反应；团队氛围民主、平等，成员能够畅所欲言，从不同角度提出不同的意见和方案，使决策科学、合理；团队内部以及团队与组织其他部门之间建立密切的联系，信息沟通畅快，决策效率提高。文化是团队的灵魂，一个团队只有构建了优秀的团队文化，才会形成真正的核心竞争力，才有了前行的力量，才能让每个人在团队中找到自己的地位和价值，才能让梦想成为现实。从这个意义上说，在企业文化的总体框架下构建优秀的团队文化，进而打造高绩效的团队，已成为目前企业界的当务之急。

    （五）利用管理软件，提升工作效率

    1、OA软件解决企业的日常管理规范化、增加企业的可控性、提高企业运转的效率的基本问题，范围涉及日常行政管理、各种事项的审批、办公资源的管理、多人多部门的协同办公、以及各种信息的沟通与传递。可以概括的说，OA软件跨越了生产、销售、财务等具体的业务范畴，更集中关注于企业日常办公的效率和可控性，是企业提高整体运转能力不可缺少的软件工具。完善各类表单、流程。利用OA系统，进一步的明确流程与权限。

    2、OA 系统的出现是应市场需求而产生的，市场需求的不断变化推动 OA 系统的不断发展和创新。对于一个企业而言，企业员工是它生存的根本，不同角色的人员具有不同的职权，处理不同的事务。相应的，他们所关心的问题是因人而异的。一套好的 OA 系统能够为不同的人员、随时、随地的提供其所需的信息 ( 也就是我们所说的 WWW ： WHO\WHERE\WHAT) ，为企业员工提供一个协同工作的系统平台，实现企业降低成本提升效率的最终目的。

    六、 结论

     21世纪的今天，知识的更新日新跃异，互联网与大数据时代的到来，改变着我们周围的一切，颠覆性的思维、大胆的创新、知识结构不断被打破、重组、创新、应用。无论怎样，做为社会组织的基本单位，企业如何生存、发展、保持自身的竞争力是一个太大的话题。

     民营企业的集团化治理结构，复难而艰巨，艰巨的不是方法，是人的思想。只有统一了思想，运用科学的方法，才能达到完善企业内功的目的，使企业永保活力，增加自身的竞争力，在复杂的经济环境中立于不败之地。

    参考文献

    [1]王凤彬.《企业集团管控体系》.经济管理出版社，2008

    [2]王吉鹏.《集团组织结构》，中信出版社，2008

    [3]赵月华.《母子公司治理结构》，东方出版社，2006

    [4]白万钢.《集团管控之人力资源管控》，中国发展出版社，2008

    [5]张家伦.《企业集团财务管理专题研究》，中国金融出版社，2010

    [6]姚俊、蓝海林.《我国企业集团的演进及组建模式研究》，经济经纬, 2006,(01)

    [7]杨柳、唐伟.《浅析民营企业集团化的障碍和发展战略》，北方经济, 2006,(08)

    [8]王彬、赵志泉.《试析企业联盟与企业集团》，中国西部科技, 2003,(04)

    [9]张治学.《培养有国际竞争力企业大集团的思考》，安阳大学学报, 2002,(02)

    [10]王学工.《我国企业集团的演化历程研究》，北方经济, 2007,(06)

    [11]张正堂.《企业集团母子公司管理控制理论的发展》，财经问题研究, 2004,(06)

    [12]王钦.《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》，甘肃社会科学, 2005,(03)