公司每半年度对职员进行绩效考核评分，由公司总经理、部门主任和部门主管参加评审，评分依据为面谈报告、考勤表、业绩以及直系领导对职员工作态度和工作配合度方面的评价。普工会在月末进行绩效考核评分，评分是由生产线管理人员直接评审得分，评分依据为考勤表、产能表、工作效率表以及生产线管理人员对普工工作态度和工作配合度方面的评价。
4.绩效结果应用
职员绩效考核的最终体现形式是薪酬、晋升机会以及培训机会。职员通过半年面谈可以加薪，由评分高低决定加薪的比率，从0%至20%不等。另外，面谈优秀者将有晋升和出国培训的机会。普工绩效考核的最终体现形式为薪酬以及晋升机会。职员每个月会进行绩效评分，由评分高低将普工分为A、B、C、D四个级别，每个级别给予不同的绩效奖励，奖励金额分别为500元，300元，100元和0元。
（三）ZX绩效管理存在的主要问题
为了使研究更全面和客观，本人根据公司的实际情况借鉴性地设计了一份不记名调查问卷。问卷分为两个部分，第一部分是被调查者的个人基本情况，包括职务、性别、年龄、学历、工作年限、所属部门和职务；第二部分是被调查者所要回答的题目，分别从绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用这四个环节分别设置问题和选项提供被调查者选择。共发出问卷68份，回收数68份，有效数68份。其中18份调查的对象是职员，另50份调查对象为普工。根据问卷调查的结果，总结发现ZX公司现有绩效管理存在的主要问题有：
1.员工对绩效计划的参与度为零
回收的68份问卷中，“绩效计划制定”的第一项“制定绩效目标时，上级领导会咨询你的意见”，所有员工的回答都是不赞同，平均分为零。职员的绩效计划和考核指标是由自己的直系以及二级主管制定的，依据为部门的工作性质以及上半年部门的业绩。普工的绩效计划和考核指标则是由生产线管理人员和部门主管制定，依据为拉上每天的生产计划完成率。职员和普工对绩效目标的参与度均为零。
2.绩效考核的目标设计不当
“绩效计划制定”的第四项“你认为你的绩效目标经过努力是可以达到的”，职员的平均得分有1.78，但普工的平均评分却只有0.82。原因是ZX公司有一条明文规定，同一个机种下一个月的生产效率必须比上一个月增加15%。这样的要求在最初的两三月可以实现，但随着月份增加，效率目标越来越高，对于大部分普工来说是越来越难以达到的。
3.绩效考核指标定义不清晰，评分规则不明确
“绩效考核评价”第一项“你认为公司的绩效考核评分规则很明确”，职员和普工的得分都非常低，95%以上的人选择了不赞同和不很赞同。出勤率是和学历这两个考核指标定义明确，但“工作态度”、“业绩”、“5S”以及“产量”的定义就相对模糊了。管理层对下属“工作态度”、“5S”方面的评分过于主观，职员有很多分内的工作不能与“业绩”挂钩，普工也有许多工作没有“产量”，这些项目没有清晰的定义，评分标准也很不明确。
4.缺乏绩效考核的反馈、沟通环节
缺乏绩效考核的反馈、沟通环节似乎是很多企业实施绩效管理的一个通病。管理者不重视在工作过程中主动对下级的工作进行监督和确认，下级员工遇到问题也不主动积极地向上级请求帮助指导。“绩效辅导沟通”的几个项目评分都不算高。特别是第二项“你的上级会主动确认你在绩效考核中遇到的困难”和第三项“你会经常向上级汇报工作进展”普工的评分分别只有0.84和0.82。值得注意的是，在绩效辅导沟通这一环节，职员的评分普遍比员工要高。原因在于，工程师与直系上级经常就生产和品质问题进行探讨，有相对便捷的沟通渠道。而普工每天面对的是产品，作业时禁止聊天，与管理人员沟通的机会很少，导致很多问题不能及时反馈。
5.绩效考核不能全面公平地体现员工的价值
ZX企业对职员的绩效考评依据是职员的面谈报告、考勤表、业绩，以及直系主管和上级主管的评分；对普工的绩效考评依据为考勤表、产能表、工作效率表以及生产线管理人员的评分。从这可以看出，评分依据收集的渠道非常狭窄。有关“绩效考核评价”中的“公司对你的考核会从多个方面了解情况”以及“公司对你的考核会参考其他同事以及你的下属的意见”这两项的评分都非常低。
6.绩效考核过程不透明
“公司对你的考核过程是透明的公开化的”这一项不管是职员还是普工，平均评分均为0。这说明绩效考核过程不明朗不透明是所有员工都非常不满的一点。ZX公司绩效考核过程不公开，除了直系主管及以上管理人员外，本人和其他同事都不知道考核评分的具体过程以及考核结果。考评结束后，职员只能通过工资的涨幅大致了解自己的评分相对其他同事是高还是低，普工也只能通过自己当月的工资确认自己是不是达到了绩效目标。
7.绩效结果激励方式单一
“绩效结果应用”中的“公司会对绩效好的员工给予精神奖励”这一项，职员和普工的评分也很低。而“绩效好的员工将有更多培训和学习的机会”这一项，普工的评分更是低至0.6。由前文可知，ZX公司对于绩效目标的奖励机制为职员每半年加薪一次，达到绩效目标者有晋升和出国培训的机会。普工达到绩效目标的奖励有物质奖励和晋升机会，没有精神激励，也没有培训和学习的机会。
8.绩效管理没有达到公司预期的激励效果
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