最后一项“你认为绩效管理对你有激励作用”的职员的平均评分1.16，普工为0.42。对于职员来说，每半年加薪两次已是惯例，实行绩效管理后，工资的涨幅与之前相比差别不大。而普工的总工资是基本工资加上加班工资的，效率提高了产量增加了，相对来说加班时间就少了，得到了绩效奖励却失去了加班费，最后总工资并没有增加。所以绝大多数员工认为，实行和不实行绩效管理对于自己的业绩和效率并没有多大的影响，绩效管理并起到渠道激励作用。
综上所述我们可知，ZX公司的绩效管理四个环节都存在重大的问题，这些问题不解决将影响公司绩效管理工作的最终效果。结果也确实如此，2015年底职员离职率上升为35%，而员工的离职率更是达到了70%以上。自从ZX实行绩效管理以来，管理层将过多的注意力放在在了职员和的业绩和普工的效率上，忽视了员工的自身发展，使得员工对公司越来越没有归属感。
三、ZX公司绩效管理工作的改进对策
关于ZX公司绩效管理工作的改进对策，本人依然是就绩效管理四个环节的问题点一一对应提出改善方案。
（一）绩效计划制定的改进对策
1.全员培训绩效基础概念
ZX公司虽然引入了绩效管理，但是大多数人还是不太明确绩效管理的概念，单纯地认为绩效只是为了增加公司的效益，对自身没有益处。所以ZX公司在对员工制定绩效计划和考评之前，需先对全体员工进行绩效管理的培训，让他们认识到绩效管理的目的不在于考核评分，而是为了改善个人的行为，提升个人的工作能力，最终实现公司和个人共同发展的双赢目标。
2.员工参与制定绩效计划
对于ZX这样的员工人数过万的企业，由员工自己来制定绩效目标、起草绩效计划显然是不太现实的，但可以在制定绩效计划的时候要求员工参与。管理层根据ZX公司的战略目标起草各部门的绩效总目标，再将目标细分为每个员工的绩效目标，然后根据绩效目标制定出合理的绩效实施计划。拟定好绩效计划后，召开部门会议，全员参与，就绩效目标和绩效计划进行讨论。
3.尽量使用可以量化的考核目标，明确界定考核标准
绩效考核的目标，要尽量做到量化，即尽量用量化的数据来反应指标。对于不能量化的绩效目标，可尽量将其细分为可以量化的项目。譬如说ZX公司职员和员工的绩效目标中都有的一个项目“工作态度”，这是难以量化的。但是如果细化成“上级领导安排的任务没有在规定的时间内完成的次数”“工作中简单的错误经过教育之后重复发生的次数”等等，不，这样就使考评者能够准确把握绩效标准，公正地对被考核者做出评价。
（二）绩效辅导沟通改进对策
1.实行月报、周会、早课的管理制度
为了集中人力生产，ZX公司用在会议上的时间较少。部门管理层会每周固定进行为期一个小时的周会以及每月一次月末总结会议；生产线则在每周四召开QCC，讨论这一周本条生产线遇到的问题以及传达公司内部的决策等。本人认为这样的沟通渠道过于狭窄，周会和月会大部分时间是管理人员在传达指示，真正用于讨论的时间较少。另一方面，会议上需要讨论的内容较多，用于关注绩效过程中所遇到的问题及解决方法的时间所占比重较小。所以，ZX公司需要多设置一些沟通渠道对员工进行绩效辅导，比较适宜而且简单的方法就是早课，时间无需太长，每天半个小时即可。
2.加强管理人员的主动性
由上述调查结果可以看出，ZX管理人员对下属进行绩效辅导沟通的主动性比较差。主要是因为管理人员没有绩效管理的素质和意识，也有部分管理者认为下属的绩效与自己没有利益相关，所以缺乏积极性。公司需要对管理人员进行相关培训，使其明白与下属之间属于一荣俱荣一损俱损的关系，只有下属的绩效都提高了，部门的绩效才会有成果；只有所有部门的绩效都有成果，才能实现公司的发展战略；公司发展了，个人便也能随之有更大的发展情景。
3.掌握沟通方法，做到有效沟通
管理人员对绩效工作的导向作用做不到位的另一个原因是，管理人员缺乏有效绩效沟通的技能。进行有效沟通的基本要求是，管理人员了解的信息必须齐全，才能在沟通时有话可说，所以前期的信息和数据收集工作非常重要。在实际的沟通中除了前面提到的早课、周会、月会外，管理人员也可以通过面谈或电话的方式随机查访。当然，管理人员在工作中必须坚持做到勤检查，勤交流，定期要求下属遇到问题及时反馈。
（三）绩效考核评价改进对策
1.针对不同职位选择合适的考核方法
