对企业绩效管理工作的探讨—以国有企业XX公司为例(四)

     1.员工对绩效计划的参与度不够

     XX公司绩效目标只分解到部门及下属子公司，部门绩效考核结果仅与部门负责人直接相关，与普通员工个人没有直接关系，员工的考核指标亦没有具体化书面化，部门绩效目标设定由部门负责人独自完成，员工对绩效计制定的参与度几乎为零。

     2.绩效目标设计不当

    虽然XX公司的绩效目标由XX集团分解确定，与XX集团的战略目标相关，但XX集团受G省国资委的考核，G省国资委要求直属企业较上年利润增长不少于8%，对于全球、区域经济尚处于低迷期，XX公司新建成的两个港口码头刚开始试运营，主营业务刚开始培育拓展，根本无法实现利，更无法实现8%利润增长。且XX公司的发展战略目标尚未确定，因此仍可认为没有将绩效管理提高到战略角度，绩效管理与企业的发展战略目标相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，导致员工绩效考核目标不明确。

     3.绩效考核指标不清晰，评分规则不明确

     XX公司的绩效目标未层层分解到所有员工，员工的绩效考核指标空泛不具体不量化，虽有详细的考核评分办法，但由于缺乏具体的考核指标，评分规则亦变成了空中楼阁。由此，自上而下，碍于人情、关系、面子等，难以对被考核员工做出客观的、公正的考核评价，评价者的宽大化倾向、趋中倾向，导致了绩效考核结果误差很大，严重影响了绩效管理的有效性。

     4.缺乏绩效考核的辅导、反馈、沟通环节

    XX公司虽然有部门绩效考核会议沟通反馈的环节，绩效考核制度也有明确的反馈、沟通、辅导规定，但对于员工个人的绩效考核仍停留在考评打分的形式上。因绩效目标仅分解到部门，只与部门负责人的绩效考核相关，给部门负责人造成了巨大的压力，不得不事事亲为，无暇对下属员工的进行培训与辅导。而领导班子成员遵循国有企业管理干部的要求几乎是三年任期就进行轮换，新的班子成员需要时间熟悉公司的情况，需要时间了解分管部门的情况，班子成员间亦需要时间进行磨合，因而对部门负责人的主动指导与帮助也明显不足。考核结果出来后就锁到人力资源部的档案柜，从未对员工个人的绩效考核情况进行分析，也未进行绩效面谈。

     5.员工绩效考核过程不透明

     员工虽参与了考核打分，但因没有具体量化的指标大多凭自己感觉打出分数，所以考核过程变得不明朗。考核结果只供人力资源部使用，员工本人虽然知道自己的考核分数和等级，但为什么是这样的结果却不得而知。

    6.绩效结果激励方式单一

    绩效考核制度规定：绩效考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配、工资晋升、职务晋升、岗位调整、员工培训、荣誉评比等。但绩效基础数据不准确，绩效考核中的主观误差太大。绩效考核结果成为了工资、奖金分配的唯一手段，没有将考核结果与企业战略、管理和人员开发整体结合起来。绩效考核结果工资晋升、职务晋升、岗位调整、员工培训等没有相关配套的制度，因而只能停留在字面而已。

     7.管理没有达到公司预期的正面效果

    由于XX集团给XX公司设定了过高的绩效目标，使XX公司难以实现当年绩效目标。而XX公司绩效考核制度执行不严格，绩效目标未层层分解到所有员工，绩效考核的压力集中于部门中层干部身上，眼看着公司无法实现年考核度绩效目标，部门中层干部的绩效工资首先受到波及，导致部门负责人纷纷产生了离职之念，部门负责人的跳槽也将做为他们的力助手的部门主管和一些核心员工带离了公司。至此公司业绩下滑，人心浮动，绩效管理产生严重的负面效果。

     三、XX公司绩效管理工作的改进对策

     就绩效管理四个环节的问题点一一对应提出改善方案。

     （一）绩效计划制定的改进对策