对企业绩效管理工作的探讨—以国有企业XX公司为例(五)

     1.确定公司的战略目标

     XX公司应该制定符合公司的实际情况战略目标，并通过XX集团的审批。

     2.全员培训绩效管理基础概念

     XX公司虽然引入了绩效管理，但是相关制度执行得不到位，其中最重要的原因主是未能真正理解绩效管理的意义。所以XX公司在对员工制定绩效计划和考评之前，需先对全体员工进行绩效管理的培训，特别是对绩效考核人员，让他们认识到绩效管理的目的不在于考核评分，而是为了改善个人的行为，提升个人的工作能力，最终实现公司和个人共同发展的双赢目标。

     3.员工参与制定绩效计划

    在制定绩效计划的时候要求员工参与。管理层根据XX公司的战略目标起草各部门的绩效总目标，再将目标细分为每个员工的绩效目标，然后根据绩效目标制定出合理的绩效实施计划。拟定好绩效计划后，召开部门会议，全员参与，就绩效目标和绩效计划进行讨论。

     4.尽量使用可以量化的考核目标，明确界定考核标准

     绩效考核的目标，要尽量做到量化，即尽量用量化的数据来反应考核指标。对于不能量化的绩效目标，可尽量将其细分为可以量化的项目。譬如说XX公司职员和员工的绩效目标中都有的一个项目“工作态度”，这是难以量化的。但是如果细化成“上级领导安排的任务没有在规定的时间内完成的次数”等，这样就使考评者能够准确把握绩效标准，公正地对被考核者做出评价。

     （二）绩效辅导沟通改进对策

     1.加强管理人员的主动性

     由于绩效计划未制定完善， XX公司的管理人员对下属进行绩效辅导沟通的主动性比较差。主要是因为管理人员没有绩效管理的素质和意识，也有部分管理者认为下属的绩效与自己没有利益相关，所以缺乏积极性。公司需要对管理人员进行相关培训，使其明白与下属之间属于一荣俱荣一损俱损的关系，只有下属的绩效都提高了，部门的绩效才会有成果；只有所有部门的绩效都有成果，才能实现公司的发展战略；公司发展了，个人便也能随之有更大的发展情景。

     2. 加强绩效管理各阶段的沟通互动

    沟通互动贯穿于绩效管理的整个过程。在绩效计划制定阶段，沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定过程的沟通。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通。目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通。

    在绩效执行阶段，沟通主要是指在绩效执行过程中，问题的反馈和计划的调整。绩效计划的执行会受到企业内外部环境以及员工个人素质的影响，偏离预定目标。这就需要康舒电子东莞分公司的管理者和员工及时沟通，根据实际的运行环境和执行情况，及时给予辅导支持并在必要时调整绩效计划。

    在绩效评价阶段，沟通主要是全面收集掌握员工的讯息，为全面准确做出考核评价提供必要信息。只有交流沟通，员工的努力和成绩得到充分体现，感觉到公平公正，才能调动积极性。

    在绩效改进阶段，沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通。这个沟通过程是重点，因为绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维，并制定改进的措施和方法。

     （三）绩效考核评价改进对策

     1.针对不同职位选择合适的考核方法

     XX公司对职员的考核基本上都是由上级直接对下级进行的，本人认为这样的考核方法不完整不全面，上级和下属之间关系的亲疏好坏将直接影响到绩效考核的最终结果。所以本人建议XX公司对职员的考核方式可以采用360°考核法，从多种角度对员工进行观察和分析判断，既有直系上级，也有同事、下属甚至被考核者共同参与，这样才会得到一个客观、全面的考核结果。

     2.提高考核评价的公平性