中小企业人力资源管理问题与对策(二)

中小企业人力资源管理问题与对策

二、中小企业人力资源管理现状问题及原因分析

（一）中小企业人力资源管理现状分析

          1．化水平和技术素质不容乐观

     据一项调查显示，在接受调查的中小企业职工中中专以下占61.6%，大专和本科占13.7%，研究生仅占0.79%。而另一项调查显示，在接受调查的156家业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6%，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8%。

       2.人员流动频繁，人才流失严重

       人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。由于中小企业天然的特点，使其在吸引和留住人才方面难以和打星企业竞争。从流向看，当前我国人才一部分流向海外，一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才，一部分流向经营好的大型内企。

       3.机构设置不完善，人员配备不足

      中小企业因为规模和成本的原因，一般没有专业的人力资源部门，或者虽然设置了相关部门，但部门功能定位不清，或由行政部门兼任，既缺乏专职人员，又缺乏专业培训，往往停留在工资福利和档案等事物性管理方面，从而无法实施有效的人力资源管理。

（二）中小企业人力资源管理问题原因分析

         1.观念滞后，缺乏战略

      对许多中小企业来说，资金和市场往往显得比人力资源更为重要。尽管许多企业主也认同在市场竞争中人才的重要性，但在实际决策和管理中并没有将人才和提高内部人力资源管理水平放在迫切需要解决的议程上。而大多数中小企业在制定企业战略时，并没有将人力资源战略方针应有的位置上，或者没有制定相应的人力资源战略来配合其他战略的实施。

       2.配置不合理，制度不健全

      受规模限制和企业形成的历史影响，很多中小企业在管理过程中过多依赖企业主个人能力，经验和威权，而没有完备和系统的制度体系，或有制度但执行过程中随意性很大。同时，在企业形成过程中企业的高层管理和核心职位多少并非经有规范而严格的招聘或提拔手续产生，而是随企业成长自然形成或凭借人际关系产生，很难摆脱“家族统治”和“裙带管理”，从而在制度的适用和资源的配置上缺乏规范，导致制度成本过高，人力资源成本过大。

       3.投入不足，缺乏远见

      中小企业规模小，资金少制约了企业在人力资本上的投入，固定的，长期的培训预算难以落实，培训时间和计划也难以保证。在培训内容上，常着眼于当前，多是实际工作锻炼，应急性培训和岗位培训。另一方面，较高的人力资源投入风险也使得多数中小企业宁可从市场上先找相关专业人才也不愿花钱自行培养，更不用说为员工提供个人成长和发展的机会了。

       4.激励机制不完善，报酬结构不科学

      中小企业对员工进行绩效评估的依据多是企业短期既定目标内完成的工作量，缺乏长远的全方位的考虑，难以发挥员工的积极性和创造性。同时，在薪酬分配上具有相当的灵活性和随意性，有时甚至不跟员工的贡献挂钩。长期执行无法对员工从物质上形成激励效应，从而很难满足企业长远发展对核心员工的要求。

       5.企业文化缺乏，难以留住员工

      以上的问题使得中小企业难以形成大型企业那样独特的企业文化，企业和员工缺乏有效的沟通渠道和交流过程，导致员工对企业前途漠不关心，不能以同舟共济的心态对待企业的发展，长远来看造成了人力资源的流失和浪费。

     通过以上的分析可以看出，人力资源管理是企业运行所不可或缺的重要部分。大多数中小企业在人力资源管理理念和操作上仍处在初级水平和层次上。必须根据中小企业自身的特色，针对其存在的问题来寻找有效的人力资源管理对策。

三、中小企业人力资源管理的对策

（一） 建立有效的人才引进机制和灵活的用工制度

      中小企业人数少，管理层级少，一人身兼数职难免，这就需要中小企业在引进招聘和使用人才的过程中既做到公开、公平、公正、实行优化组合，竞争上岗，并定期考核，又要考虑到企业本身的特点，灵活进行必需的岗位分析和职务设计，针对不同的岗位和重要性选择不同的用工制度。

    公开、公平、公正，要杜绝用人和提拔中的任人唯亲，堤防按照决策人员个人好恶决定人才的去留，对中高层管理人员的选拔要有科学的标准和程序，不得随意更改。

    针对不同的岗位和重要性选择不同的用工制度，比如，对于专业技术人员和高级管理人才应从多从复合型人才的角度进行选拔，对于关键技术的专家可从科研院所和高等院校临时聘；有些非长期使用的岗位可考虑将该部分工作外包给专业服务机构，熟练技术工人则科研签订长期用工合同，一般性生产工人可按照生产需求签订短期用工合同或临时劳务合同。

（二）建立科学的考核制度和公平的竞争机制       

      竞争机制是企业内部人力资源管理的基础和核心，公平竞争机制的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图签，另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流失。在建立公平的竞争机制，首先要建立公平合理的员工竞争上岗制度，以保证竞争的机会是公正的，其次要建立公平合理的员工竞争上岗制度，以保证竞争的机会是公正的；第三要建立公正的晋升、薪酬奖励制度，以反映公平的竞争结果，发挥竞争机制对员工的引导效用。

    在引进竞争机制的过程中，要注意三个问题：一是竞争必须以组织目标为前提，组织目标是把企业目标分解而来的。所以要通过竞争将个人目标、住址目标和企业总的目标结合起来，形成良性竞争，注意既有利于提高企业的效率，又提高了员工自身的素质；二是竞争要做到公平、公正、公开，要一视同仁，严格按照制度规则京香奖罚，三是竞争必须是适度的，要防止过度竞争带来的负面影响，如：破坏员工协作，人际关系紧张，组织产生内耗，从而损害团队的团结和降低企业的凝聚力。

（三）建立以绩效为中心的人力资源管理体系

        一切企业管理都是为了提高企业绩效，人力资源的管理也不例外。建立以绩效为中心的人力资源管理体系，需要注意一下两点：

     首先，为了适应中小企业灵活性、创新性和适应性强的特色，其人力资源管理模式也应具有与企业战略相适应的灵活性。要合理设置管理机构，按照企业运营的需求建立管理层次，并在此基础上规范管理职能。中小企业的规模决定了其兵不需要大而全的管理层次，这时就要设计扁平化的管理层次，在减少人员设置的同时也保证了决策和管理的灵活性和机动性。

    其次，要考虑到人力资源本身的成本，如建立有效的招聘遴选制度，只要合适的人才，不要最好的人才。选择灵活的培训方式，避免为了培训而培训，培训结束后要进行总结，以确定培训效果。设计高效的考核和奖励机制，考核要一定要和奖励挂钩，奖励一定要反映绩效等等。