质量管理与企业再造(二)

2.1从涵义特征上看两者的关系

全面质量管理和企业再造工程都是企业管理发展到一定阶段的产物。前者是指企业“以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。以国内知名企业‘上海通用汽车“为例，它有着比较先进的精益生产管理体系（GMS）和健全的质量管理体系(TS16949),以顾客满意度（JD.POWER）为导向，不断超越和满足顾客需求，最终成为国内汽车厂商最有影响力和最受尊敬的汽车制造企业。“顾客就是上帝”是全面质量管理的基本观点，达到世界性质量是全面质量管理追求的目标。再造工程则是指“抛弃原有的作业流程并彻底重新思考，再造新的作业流程，依靠顾客满意度的提高来增加营业额，谋求整体最优化来大幅度降低成本，实现世界级的业绩”。值得注意的是，在再造工程的基本定义中有两个关键词秉承了全面质量管理的思想，一是顾客满意度（CS），二是取得“世界级的业绩”。从顾客满意开始做起，是再造工程的一大特征，由此决定了顾客需求贯穿企业的整个业务流程，这与全面质量管理“顾客至上”的基本观点是一致的。

再造工程不是一般性的改善，而是大幅度的变革，以达到世界级水准甚至在世界上领先为目标。如福特和柯达公司通过再造工程使产品开发周期缩短一倍，摩托罗拉某部门的生产率5年内提高了500倍，日本东京制铁的生产率3年内提高了7.25倍等等。全面质量管理追求“世界性质量”，即在国际市场上有竞争力的产品质量。可见再造工程追求的目标与全面质量管理追求的目标也是一致的。

透过再造工程的这两大特征，可以发现所谓的“第二次企业管理变革”并非是一种全新的革命，它集成和发扬了第一次变革中的优秀成果，这意味着全面质量管理搞得好的企业，具有推行再造工程的良好基础。

2.2从改善企业的途径上看两者的关系

企业再造工程改造企业的手法主要包括以下几种：

1）CS的彻底执行使成本降低，满意度上升

2）在企业的每一工作流程中谋求高效率化、高性能化

3）彻底排除不必要的和无价值的工作，消除非增值工作，减少浪费

4）并行化工作以缩短周期

5）撤出企业的框限

其中至少有3条与全面质量管理的手法有关：其一全面质量管理通过质量的提高，在满足顾客需要的同时减低成本，再造工程通过提高顾客满意度，降低成本。如精工爱普生公司为解决顾客对新购计算机很快沦为落后机型抱怨，开发出极易升级换代的插卡式UG系列电脑，用户对旧型微机只需追加少量投资即可使之具有最新功能，不仅提高了顾客满意度，而且实现了零部件的标准化和系列化，大幅度降低了成本。其二，彻底消除不必要的和无价值的工作，与全面质量管理中的“向隐蔽工厂、办公室开战”没有本质上的区别。所谓隐蔽工厂意指从事不良品生产的部分；所谓隐蔽办公室，意指提供对经营目标起无效或不良作用的工作的部分。再造工程通过业务流程的重新涉及来消除“无价值的工作”亦即努力消灭“隐蔽工厂”和“隐蔽办公室”。其三，再造工程中“撤除企业框限”主要指在设计过程中要考虑用户的需要和零部件功能及生产特点，以避免重复和多余的功能，大幅度降低成本并提高用户的满意度；在全面质量管理中，同样要求企业向两头延伸，跨越企业界限，了解用户需求，协助供应厂商建立完善的质量体系，使双方均从质量进步中受益。

通过以上分析可以看出，再造工程与全面质量管理有着共同的目标，相似的手法，是相互交融、相互促进的。再造工程以全面质量管理为基础，权米纳质量管理通过再造工程这种改变企业的大手法得以深化。

三、全面质量管理和企业再造工程的主要区别

3.1从改善企业的方式上看

持续改进是全面质量管理改善企业最重要的方式，也是全面质量管理的优势所在；而企业再造工程则是通过设计全新的过程以取得立竿见影的突破性效果，员工们往往没有机会去慢慢掌握和适应。另外，当再造工程作为企业精简的方法时，就会在组织内产生恐惧和抵触情绪，从而阻止再造工程的开战。再造工程有可能建立以个刚性的不具适应性的新形式，由于系统内部的相互作用，很难断定新形式就是使企业成功的根本性改进。因此在企业再造中改善一个或两个方面常作为设计的准则。由于设计者无法预测系统在未来发生的所有事件，所以企业很难在所有方面都取得改善。

3.2从人员参与的范围来看

再造工程的实施通常是由几个人、有时甚至是由外部顾问从高层到基层推行，正如钱辟在其新著《再造工程管理》中所言：如果管理不改变，再造工程便会停留在原来的轨迹上。而在全面质量管理中，讲求的是全员参与，要求所有层次的人员都知道全面质量管理的基本原则、数理统计方法以及如何持续的改进，在所有层次通过PDCA循环为进一步改进提供反馈信息，这将导致一个负责的自适应系统的建立，企业因与环境共进化而得以生存甚至兴旺，而再造工程则做不到这一点。当实施再造工程时，高层领试图抛弃旧的过程二重建全新过程，但往往会因其缺乏弹性和无法处理复杂的真实世界而失败。

3.3从推行的前提条件来看

对于任何一家企业来说，不论其规模大小，也不论其管理水平高低，都可以推行全面质量管理，通过持续改进，来逐步深化企业管理，提高小议。企业再造工程则要求企业有较高的管理水平和健全先进的信息网络，否则取得成功的可能性很小。

3.4 从推行的难以程度和效果上看

再造工程大师哈默和钱辟在《企业再造》一书中，描述了再造工程和持续改进的主要不同电：“质量改进是寻求过程业绩稳定增值的改进。再造工程，不是通过强化现有过程，而是通过抛弃现有过程并重新设计来寻求突破。”

如图1表示了这种小幅度的持续改进与大幅度的变化的重要不同。许多小的变化累积起来会超过一个大的变化，100次1％的变化累积起来的效果几乎是一次100%变化的两倍，另外，大多数企业可以轻易的取得1％的改进，而直接的100％改进却会遇到强大的阻力，因而取得100次1％的改进往往会比一次100％的改进更快些；而且大幅度的改进往往容易失败，因为相对小幅度的改进来说，需要更多的事件、资源投入，而且更难把握。事实也证明了这点，在美国事实再造工程的企业中，有75％遭到失败。

全面质量管理的不断发展及50年的成功经验证明：全面质量管理能够建立自适应的企业结构，比企业再造工程更易使企业成功。再造工程在全面质量管理中可以是一种特殊的工具，而不仅是一个替代者。

四、结论

通过以上分析不难发现，全面质量管理具有无可取代的优势，企业再造工程的兴起并不意味着全面质量管理会逐渐失去作用，相反，全面质量管理搞的好的企业可利用再造工程这一特殊工具进行质量突破。一般来说，我国的企业文化不倾向与激烈的变革，但较适于小幅度得持续改进，也就是说，全面质量管理更适合我国企业应继续大力推行全面质量管理，走质量效益型的发展道路，至于哪些企业可以推行企业再造工程，必须具体的加以分析，谨慎对待，切不可盲目上马。

参 考 文 献

1、小林裕著，纪香君译《企业经营再造工程》，北京出版社，1995.6

2、"蒲伦昌著，《世界质量管理发展的新特点新趋势》，上海科技出版社，1991

3、Lawrence P.Lerch,TOM, Reengineering, and the Edge of Chaos .Quality Progress ,1996.(2)85~90