企业传统的思维是先建工厂，后建市场；而蒙牛乳业却采取了“先建市场，后建工厂”的逆向策略，用“虚拟联合”解决了企业的资金难题：首先通过为合作方出标准、出技术、出品牌，蒙牛收编了国内8个乳品企业，盘活了7.8亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品，使产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。2000年，蒙牛一面扩展“虚拟组织”，一面创立自己的“根据地”，建起了具有国际先进水平的17条冰淇淋全自动生产流水线和22条液体无菌奶生产流水线。蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，而且进一步延伸。目前，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，以及为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达5亿多元，均由社会投资完成。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”,（注3）不仅解决了资金问题，而且提高了销售额，还赢得了国际的投资。2002年12月，摩根士坦利等三家国际投资公司联合对蒙牛投资2600万美元，是目前中国乳业接受的最大一笔国际投资。正如经济界人士所说：如果不是采取“先建市场,后建工厂”的战略，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减慢一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。
3.运作“事件营销”战略
事件营销是指企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提升企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售的手段和方式。
蒙牛极为擅长事件营销的运作，其开展事件营销的主要模式有借势和造势两种。
所谓借势，指的是企业及时抓住广受关注的事件，如社会新闻、明星、体育事件等，进行相关营销策划，将自己的品牌、产品或服务与热门事件联系起来，达到借力发力的传播效果，使自己的产品或服务被广为传播，从而迅速提高知名度。（注4）蒙牛借势最具代表性的事件是 “神舟五号”事件，“神舟五号”的发射成功着实让国人感到振奋和自豪，借助这一举世瞩目的事件，蒙牛掀起了一股席卷全国的蒙牛“宣传风暴”。2003年10月16日早上7点，“神舟五号”刚一落地，蒙牛筹划已久的网络广告——“中国航天员牛奶：为中国喝彩”就立刻出现在国内各大门户网站上；在“神舟五号”落地不到24小时，全国的报纸和户外、车体上随处可见蒙牛的“航天员牛奶”的广告；一个星期之内印有“航天员牛奶”字样的蒙牛牛奶就被投放到各商场和超市。蒙牛通过电视、报纸、网络、户外媒体、宣传海报等多渠道的广告立体宣传，使全国的消费者都牢牢地记住了“中国航天员专用牛奶”这个名称，借势营销之举堪称经典。
所谓造势，指的是企业有计划地策划、组织和实施具有新闻价值的事件来吸引媒体，公众和消费者的兴趣与关注，即企业适当地制造事件来扩大自身影响。（注5）去年谢幕的“2005蒙牛酸酸乳超级女声” 歌手大赛无疑是蒙牛策划的一大经典造势事件。据国内权威的收视率调查机构——央视索福瑞媒介调查公司的数据显示，该活动在湖南卫视播出时，同时段收视率仅次于中央一套，排名全国第二。同时，蒙牛在各大电视媒体上投播了由2004年“超级女声”张含韵代言的“蒙牛酸酸乳”广告片；蒙牛还专门开办了“蒙牛酸酸乳超级女声”网站，进行互动宣传；在赛区超市外，“蒙牛酸酸乳”还进行了路演宣传活动。据统计，2004年蒙牛酸酸乳销售额达8亿元，通过与“超级女声”的整合营销，其销量翻了三番，到2005年已将近25亿元，据估计毛利率至少在3O％以上。除了销量的上升，蒙牛在品牌美誉度方面也有很大的提高，可以说无论是从品牌力还是从市场占有率看，蒙牛酸酸乳都成为最大的赢家。
4.探索国际化经营战略
蒙牛在立足国内市场的基础上，积极探索国际市场，并引进国外先进的管理思想和管理方案，随着我国加入WTO的进程，努力与国际接轨。
2004年，蒙牛通过香港上市意味着蒙牛从经营管理、财务管理、行政管理等各个方面，逐步开始采用国际化企业的管理模式。
2005年，蒙牛不惜重金在全球范围聘请总裁，表明蒙牛已经开始了人才国际化进程。
2006年，蒙牛又与丹麦乳业巨头阿拉福兹合资建厂。由此，进军奶粉市场也成为蒙牛国际化战略的重要一环。
5.运用差异化战略发力“高端”市场
差异化战略是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。“当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，它就把自己与其竞争对手区别开来了。”（注6）
蒙牛的差异化战略主要体现在发力“高端”市场，“高端”市场往往意味着高品牌价值、高利润回报、高进入门槛，意味着其他企业无法模仿的独创价值。蒙牛发力“高端”市场主要有两个战略思想：一是早期“一线插旗，二线飘红”的中心城市战略，即与普通中国企业采取“农村包围城市”的策略不同，蒙牛在创业初期就瞄准北京、深圳、上海、广州、香港这些高端市场，在一线市场成为第一品牌的时候，在二线、三线市场也会成为第一品牌；二是高端产品的推出，面对乳品市场竞争日趋激烈，一些属性几近同质化，利润空间越来越小的压力，蒙牛推出了“奶爵6特乳”和“蒙牛特仑苏”两种高端产品。这表明蒙牛开始通过产品的高端化，构建差异化的乳制品，从而以产品差异化避开低水平的价格战，保证了企业的利润空间。
（三） 经营战略存在问题的成因分析
蒙牛乳业成功的经营战略使企业获得了前所未有的发展态势，其出色的战略运用模式更是成为许多企业学习的标的。但是，成功的战略背后也隐藏着一些问题，是蒙牛乳业必须面对的，这些问题如果处理不好，就会影响到企业的核心能力的发展，最终演化为企业的长远发展的危机。
1.核心能力方面的不足。
蒙牛的发展过程是快速、超常规的，因此蒙牛最主要的是追求速度，而不是强化及培养企业自身的核心竞争力。这种扩张带来的最主要的问题就是奶源问题。
我国原奶的年增长量为12万吨左右，而鲜奶的市场增长量为36万吨，原奶的增长量远远不能满足市场的需求。蒙牛的奶源问题比其他企业迫切，事实上与它的发展模式有关。蒙牛在发展之初没有投入资金发展基础奶源基地，而只是负责“买单”。这种模式在初期具有重要的战略意义，整合了资源，也使蒙牛能够暂时解决资金的难题，但当乳业渐渐步入一个相当成熟阶段的时候，企业的积累与实力显得极为重要，像伊利、三元等企业的采取的“兴建工业园，让牧民入住”的模式，相比之下显得更具竞争力。原奶不足导致的直接后果是争抢奶源，提高收购价格，这当然要大大提高产品成本；另外就是到其他地方收购原奶，但这显然与蒙牛来自大草原的奶的质量是不一样的。此外，乳品企业的扩张手段之一是贴牌生产，但是贴牌产品的质量就很难保证，没有质量保证就等于企业“自摆乌龙”。
2.营销战略存在的问题。
（1）品牌营销方面的缺陷。
蒙牛通过“神舟5号”载人飞行事件打造了“飞行员牛奶”的品牌，通过“超级女声”使蒙牛酸酸乳销量一路飙升，但热点退温以后，冷静地思考一下，飞天事件、超级女声能否真正给消费者创造价值，而赢得真正的持续竞争优势呢？蒙牛擅长运用机会战略，利用“借势”提高自身的地位，不断提高比较竞争优势，而遗忘了如何与消费者建立持久的关系，为消费者创造真正的价值，这样就容易失去长期发展的核心基础。
（2）在市场营销方面的问题。
首先，在市场营销过程中选择客户的盲目性。一个企业的快速发展，也需要客户的配合，选择信誉度较好的客户，企业发展有保证；相反，只是片面追求销量，而忽视客户的实力、品德等方面的因素，从根本上不利于企业的发展。盲目选择客户只会让蒙牛的销售渠道过于流动、“窜货”、“砸货”、“卖假”现象不断，不但会造成经销商的抱怨，削弱对公司的认同感，而且使本企业产品价值降低。
其次，市场营销开发战线太长与企业实际脱钩。蒙牛在整体的市场开发中，未能科学、实际地进行营销环境分析、竞争对手分析和战略决策规划，大部分负责人片面地为完成销量任务，市场战线开辟过长，以至造成企业供货不足、市场基础不稳、终端产品难以补足等局面。
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