2．公司品牌管理 2.1公司形象系统（CIS）的管理
2.2确定公司品牌与下属品牌之间的关系
2.3对公司品牌进行战略性分析
2.4创建公司品牌的识别体系
2.5公司品牌的推广、提升和巩固
3．SBU品牌的管控 3.1管控SBU品牌的核心识别
3.2管控SBU品牌的战略性传播
3.3对SBU品牌的资产评估
SBU品牌管理部门 1．品牌领袖制 这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视，所以最高管理者（首席执行官或总裁）应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者
2．跨部门品牌管理小组制 这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠
3．品牌经理制 这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的协调
（二）建立品牌驱动的业务流程
对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。
一级流程 二级流程
经营战略 战略分析
战略制定和改进
战略实施
联盟和合作
市场营销 市场调研
营销情报
产品线规划
新产品导入
销售计划
销售政策
价格管理
合同、订单与结算
销售管理
渠道
服务 服务管理计划
投诉
客户咨询
维修网点
研究发展 新产品设想的筛选和确立
新产品立项
新产品设计与开发
新产品测试
新产品开发项目管理
采购 供应商的选择和管理
采购组织
人力资源 人力资源规划
招聘
培训
激励
生涯发展
财务 预算管理
现金流管理
应收账款管理
内审
（三）建立品牌导向的业绩管理
业绩管理是战略实施的工具，它将公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合在一起，形成对战略强大的执行和监控力量。
流程 工作内容 输出成果
1．业绩体系诊断 •理解当前的业绩管理体系
•确定差距 •宏观差距分析
•确定主要问题
2．建立品牌导向的业绩指标 •平衡计分法
•建立设计原则
•起草颁布并逐级落实衡量标准 •关键业绩指标（KPI）
•能力指标
3．设立业绩目标 •明确远大抱负
•评估差距和可行性
•设定目标并签署业绩合同
•对工作计划取得共识 •挑战性目标
•可行性分析
•业绩合同
•工作计划
4．业绩考核 •准备业绩报告
•每季度审核业绩，讨论差距解决办法
•制定修改工作计划 •业绩报告
•工作计划
5．业绩激励 •进行透明的评估与评级
•将激励与业绩相挂钩
•确定激励/薪酬水平
•召开反馈会议 •评估最终报告
•薪酬结构
•薪酬水平
二、实施品牌战略过程中存在的问题
（一）品牌战略的组织构架难以上升到战略型组织的高度
品牌战略规划解决的是企业目标、方向、道路等品牌的根本问题，是如何做“正确的事”的战略性问题，这犹如一个国家的宪法，起到纲举目张的作用。
但是，实际上，我国许多企业的年度规划中根本就没有品牌战略规划这一项，在少数意识较超前的企业里，品牌战略规划则可能由策划专员、产品经理、品牌经理，最高是市场（企划）部经理来主导并撰写。这样的品牌战略规划的高度和水准都颇成问题。何况即便是高水平的规划，受到规划部门职位权限的限制，品牌战略很难得到销售、研发、财务等相关部门的密切配合，品牌战略的执行必然问题重重。
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