企业如果真正认识到品牌战略规划的重要性和专业性，应该将品牌战略组织上升到组织构架中的最高层次。企业首先应该成为品牌战略规划小组，小组成员由市场部和战略发展部为主的结合研发、财务部门等相关部门负责人构成，并由企业精通品牌战略规划的总裁（或者至少是主管营销的副总裁）亲自挂帅，亲自撰写或指导品牌战略规划小组的规划。只有企业高层主导下制定的品牌战略规划，才会有真正的战略高度，才能真正得到各级职能和业务部门的认真的执行。
宝洁、强生等跨国公司的总裁（副总裁）们，多数出身于市场部品牌经理等职位，品牌战略规划是CEO们的年度核心任务之一。
国内成功的消费品企业，娃哈哈、养生堂、喜之郎、贝因美等公司的总裁事实上无一例外的身兼市场总监之位，他们无一例外的将品牌作为企业的头等大事来抓，这是这些公司的品牌战略和营销取得骄人业绩的根本的、核心的因素之一。
（二）品牌管理人员的能力问题
品牌战略在国内的研究处于刚起步阶段，能够真正了解品牌战略的精髓并且有实际规划能力的专业性人才简直是凤毛麟角、奇货可居。一些公司市场（企划）部的品牌经理、产品经理们，多数将品牌战略等同于品牌策略，以为品牌战略就是如何打广告如何搞促销，至于品牌认同、品牌核心价值、品牌宽化和窄化战略等，更是闻所未闻，更谈不上什么专业性。
客观而言，中国的品牌战略规划高层次人才非常稀缺，这需要理论界营销学者们的不断探索、研究，不断的倡导和传播，特别是大学里的品牌管理等课程应该大力普及。品牌战略规划，作为差异化的塑造企业核心竞争力的战略，理应在我国的学术界、高等教育界及社会培训中大力推广普及。
（三）品牌管理人员的急功近利行为
打造品牌非一日之功，维护品牌的核心价值更需要水滴石穿的定力。品牌效应的长期性决定了品牌投入短期产出的低效性，可是企业投资者往往更注重短期的投资收益，两者之间具有难以协调的矛盾。作为品牌管理的职业经理人，上至CEO，下至品牌经理、产品经理，在年度、季度，甚至月度业绩指标的压力下，“前人种树，后人乘凉”的品牌战略显然不会被重视，而对业绩能起立竿见影效果的品牌延伸，或者降价、促销等有损品牌长期形象和核心价值的推广活动却大行其道。
奢侈品牌宝马，不断自降身价，竟然推出售价仅4万多美元的3系列轿车，明显违背了“奢侈品牌不应延伸至中低价位”品牌法则，这其中绝非宝马品牌管理人员的专业性问题，估计是宝马的职业经理人受业绩压力，不得不采取的短视行为。同样，飘柔洗发水突然横向延伸至香皂、沐浴露等领域，据业界推测也是宝洁因为近几年的增长乏力，而做出的冒险之举。
（四）品牌管理人员的标新立异动机
因为职业经理人的工作特征，决定了品牌经理等岗位职业周期的短暂性，一般情况下，营销总裁、市场部经理、品牌/产品经理的职位周期约1－3年，可是在短短的几年内打造品牌谈何容易？另外，作为品牌管理人员，都有一定的专业性，属于企业的“智囊”。但是智囊之间容易文人相轻，许多品牌管理人员都有“新人上任三把火”，“一代应比一代强”的自傲心理以及别出心裁标新立异的动机，他们极容易推翻前人的品牌战略规划，颠覆可能已经传播数年的品牌核心价值，从而对企业品牌战略的长期统一一致的实施造成严重的伤害。品牌打造的长期性与品牌管理人员的标新立异动机之间也具有明显的难以协调的矛盾。
虽然理论上，品牌战略是全局性的，长期性的决策，但是因为品牌管理人员的各种短期的动机和心态，许多企业的品牌战略年年信天游，能够坚持同一品牌战略，悉心维护品牌核心价值的企业是少之又少。
为防止品牌管理人员因为标新立异和急功近利心态动机下所做出的不利于品牌战略长期发展的行为，我们应该学习沃而沃、可口可乐、耐克等公司，规划出“沃而沃品牌管理手册”“可口可乐品牌管理手册”。
公司各级品牌管理人员必须视手册为企业的“宪法”“圣经”，自觉维护，严格遵守，认真执行，百年经典品牌才会在一点一滴中凝聚、铸就。
第四章 品牌战略的有效性评价
一、品牌战略有效性的评价方法
评价品牌战略有效性，可以根据实际情况不断的修正和调整品牌定位，改善品牌管理系统，而这主要从品牌市场能力、品牌管理能力、品牌基础能力等三个方面去进行考虑。其具体评价指标体系见下表：
指标类别 指标名称
品牌市场能力 市场占有能力
超值盈利能力
品牌管理能力 品牌定位能力
品牌传播能力
品牌运作能力
持续发展能力
品牌基础能力 企业管理能力
技术创新能力
人力资本和企业家
企业文化
各项指标的值可以通过市场调研获取，而指标的权重则可以采用德尔菲法来确定。
二、品牌战略评价方法的应用
下表是对A公司品牌战略的评价结果（单位：％）：
指标类别 指标名称 好 较好 较差 差
品牌市场能力 市场占有能力 50 40 10 0
超值盈利能力 10 30 30 30
品牌管理能力 品牌定位能力 30 40 30 0
品牌传播能力 10 40 20 30
品牌运作能力 10 50 20 10
持续发展能力 20 30 30 20
品牌基础能力 企业管理能力 40 30 10 20
技术创新能力 30 30 30 10
人力资本和企业家 20 40 20 20
企业文化 30 40 30 0
利用评价矩阵和权重向量计算，可以得出：
B=[b1,b2,b3,b4]=[0.247 0.36 0.232 0.161]
因为b1+b2=0.607>0.5,所以，可以综合判定：A公司品牌战略的有效性较好。
第五章 品牌战略的发展趋势
在中国，品牌战略从不被人认知，到逐渐被重视，是一个渐进的过程，从未来的发展来看，品牌战略体现出以下三个方面的趋势：
一、更多的国际化视角
随着全球统一市场的逐步形成，生产和消费的全球化趋势越来越明显，引导企业行为的市场规则及标准也更多的实现了全球化，这些都促使企业在制定品牌战略的时候，需要更多的国际化视角。跨国公司品牌之间的兼并浪潮，以及全球垄断性的品牌战略联盟的出现，使得发达国家品牌与发展中国家品牌的非对称竞争进一步加剧，随着全球化的日趋加深，品牌竞争中“马太效应”将会愈加明显。
在这种情况下，中国企业的品牌形象趋于国际化，制定品牌战略时，不仅仅着眼于本土市场，还要更多的考虑在保持民族特性的同时，在国际和国内两个市场同时与发达国家的品牌展开竞争，以期争取一份生存空间。
二、更加注重分众
按照传统的20/80定律，企业将主要的精力投入到“关键的少数”上，大客户、大市场、大众是企业关注的目标。但随着传统市场竞争格局的逐步固化，长尾理论中“尾巴”的作用将受到越来越多的重视，经营者不应该只关注头部的作用。长尾理论已经成为一种新型的经济模式，举例来说，Google就有效地利用了长尾策略。Google的Adwords广告使得无数中小企业都能自如投放网络广告，而传统的网络广告投放只是大企业才能涉足的领域。而汇聚成千上万的中小企业和中小网站，其产生的巨大价值和市场能量足以抗衡传统网络广告市场。如果Google只是将市场的注意力放在20％的大企业身上（像许多门户网站的网络广告策略那样），那么也很难创造现在的辉煌了。同样，网上零售巨人亚马逊的商品包罗万象，而不仅仅是那些可以创造高利润的少数商品，结果证明，亚马逊模式是成功的，而那些忽视长尾，仅仅关注少数畅销商品的网站经营状况并不理想。这些都对企业的品牌战略产生深远的影响：在全新的商业模式下，公司的利润不再依赖传统的20%的“优质客户”，而是许许多多原先被忽视的客户，他们数量庞大，足以让你挣得盆满钵满。
三、品牌的系统管理
通过对国内外品牌管理现状对比发现，我国更多的企业对于品牌还停留在打造阶段，还没有将品牌纳入到系统管理工程。与国际品牌相比，本土品牌的管理水平还有待提高，其差距主要体现在如下方面：
有36％的企业，没进行过专业的品牌价值观定位；设有品牌定期检查制度的只占57％；多数企业品牌管理的主要工作就是商标和其他无形资产（如专利等）的注册、续展、许可等管理；调查中，有50％的企业没有品牌危机处理程序。
相比之下，国际品牌对于品牌管理非常重视、非常专业。从品牌管理体制设置，到品牌危机处理程序，保证对内有管理程序，反馈机制，对外用一个声音说话，品牌出现危机的时候，有严密的处理程序和措施。
因此，未来中国企业对品牌战略将更加体系化、系统化，越来越多的企业将形成真正意义上的品牌战略。
第六章 结论
纵观上述五章的内容，本文可以得出以下五点结论：
1．品牌战略是企业战略的重要组成部分，在企业的发展过程中起到越来越重要的作用。
2．品牌战略＝品牌定位＋品牌管理系统
一个成功的品牌战略，不仅包括正确的品牌定位，同时需要完备的品牌管理系统作为支撑。
3．从确定品牌的使命、品牌组合结构优化、确定品牌组合的成长方向、确定品牌组合的协同效应、建立品牌聚焦型组织、建立品牌驱动的业务流程到建立品牌导向的业绩管理，是从品牌战略的形成到品牌战略的实施全过程。对这个过程掌控水平，体现了一个企业品牌战略管理水平。
4．评价品牌战略有效性，可以用品牌市场能力、品牌管理能力和品牌基础能力等三个方面的10项指标来衡量。
5．中国企业的品牌战略将更具国际化的视角，更加注重分众，更加注重品牌的系统管理。
参考文献
1. 许基南：《品牌竞争力研究》，经济管理出版社2005年12月第1版
2. 杨伦标，高英仪：《模糊数学原理及应用》，华南理工大学出版社2003年第1版
3. 科奈普：《品牌智慧》，企业管理出版社2001年第1版
4. 达勒桑的罗，欧文斯：《品牌战》，企业管理出版社2001年第1版
5. 王育琨：《中国为什么缺自主品牌》，《成功营销》2006年第9期
关于品牌战略的探讨(七)由毕业论文网（www.huoyuandh.com）会员上传。
