（三）预算管理的新理念
1、生产环节的预算以满足客户的价值观、准时生产为宗旨的理念来指导生产
早在1990年，美国《财富》杂志就发表了一篇名为《为什么进行预算管理是对企业经营有害的？》的文章，文中否定了预算管理的控制功能。还有一些批评，如：全面预算管理低效、脱离企业战略、偏重财务业绩、不能与企业面临的新的经营环境相适应等。其中：日本的丰田管理模式在工厂的生产环节基本否定了欧美的预算管理方式，而是采用准时生产管理会计对生产进行管理，否定了以利润为目标的预算，转而以现金流为主导，以减少库存、减少浪费、注重生产节拍、以实销为主的订单式生产替代以预测销量铺货式生产方式，突出以减少浪费、增加现金流，最终满足客户的价值观，丰田从60年代开始起实行准时生产管理会计（注3），到2000年时已成为全球运营最好的汽车制造商，对欧美的预算管理模式产生了的一定的冲击，全球有相当部分的企业特别是大型汽车企业都在学习丰田的管理模式（简称：TPS）。
2、企业在关注目标利润预算的同时，更要注重现金流的预算控制
虽然目标利润——目标成本管理推动了企业经营思想和管理方式的转变，但是总体而言这还是一种比较粗放的预算管理，在具体实行过程中，各企业注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率，资产质量等方面还没有受到足够的重视，有的企业有时甚至通过在数字上做文章来完成利润目标，造成“潜亏”，影响企业长远发展。
目标利润往往只关注短期利润，许多企业为此不断的扩大规模销量更多的商品，向银行借款、借用供应商的力量，使企业在短期内实现了很高的利润，但其负债却不断的提高，现金流越来越紧张，当目标利润没有达到预期时，企业很容易出现资金断流，如同房地产经济自己的现金很少，完全依赖外部借款，市场一旦有意外情况时，企业很容易破产或损失惨重。
因此现金流是企业运营最不可缺少的，业务正常经营中产生的现金流同时也是企业稳定利润来源的保证。
3、用企业价值链预算控制来协调预算体系
企业内部形成预算管理就是各价值链预算控制的理念，使预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合。各部门应通力合作努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益最高为准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。
制定预算的过程就是企业各部门之间利益调整和分配的过程。如果基于价值链分析作预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。
4、考核与奖惩是预算工作生命线，只有它能确保预算管理落实到位
西方有句谚语（注4）：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。
引文注释：
（注1）《关于在企业实行预算管理的探讨》
（注2）《我国企业预算管理现状的判断及其评价》
（注3）《集成系统设计法和准时生产管理会计》
（注4）《全面预算管理》
参考文献：
1．何仁明：《关于在企业实行预算管理的探讨》，经济学家杂志社，2004.12.9
2．杨雄胜：《我国企业预算管理现状的判断及其评价》，南京大学会计学系课题组
3．企业发展研究会课题编：《企业年度经营计划编制与财务预算控制管理全书》，2005年4月
4．王化成：《全面预算管理》，中国人民大学出版社，2004年1月第1版
5．河田信：《集成系统设计法和准时生产管理会计》，名城大学研究生院经营学研究科2005.9.25 于北汽福田
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