（三）凝聚力差，经不起考验。无论是长虹、郑百文，还是亚细亚等过去曾经知名的企业，还是国内现在的大部分国有企业。虽然“我是主人翁”的口号，喊了几代人，但在危机面前，往往是“树倒猢狲散”。企业缺乏真正的凝聚力、承受力，加快了失败。
（四）一些“畸形”观念影响着团队的和谐。如“不敲上级的门”，“报喜不报忧”，“视同事为对手”，“面子至高无上”等等。不少地方的企业管理层在做决定时，往往存在着功劳好事是自己的，失败的结果，不好的决定是别人的。自己不做恶人，老好人思想严重。
（五）善用权谋，缺乏信任。有的企业领导者常常使用权谋，采用分化管理的策略，鼓励下属充分竞争。在表面和气，暗里争斗中达到平衡关系，培植亲信，拉拢自己人。
（六）企业“一把手”和“副手”之间的提防与戒备。特别是在民营和私营企业，这些企业的管理层在深感自身管理能力跟不上企业发展时，“求贤若渴”，通过各种途径寻求职业经理人，引入经营管理方式，结果往往演化出“从一见钟情到互相猜疑最终不欢而散的”三部曲。
（七）封建的“君臣关系”情结依然存在。特别是成功的企业经理人，经过自己的摸爬滚打取得绝对权威后，骨子里有很深的帝王情结，陶醉于个人英雄主义的虚荣之中，喜欢下属奉承，说好话，唱赞歌，有意无意露出王者派头，漠视他人建设性的意见，随意斥责下属，致使在决策时，下属表现出顺从、敬畏、胆怯等心理和行为，完全依赖企业管理层特别是一把手的集权化决策，附和其决定，避免与上司发生意见冲突，即使认为决定不妥也沉默不语，一切照办，完全服从。
二、高绩效团队的特征
针对国内企事业单位团队的状况，在建设高绩效团队时，我们必须明确高绩效团队的一些特征。只有创建的团队具有一些比较明显的良好团队特征，才会高效。
（一）团队必须具有明确的共同奋斗目标。只有目标清晰，方向明确，才会有效激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。1984年9月，中国蓝星集团才开始起步，今天已占领全国工业清洗市场的90％以上的份额，并且还进入了美、日等国市场。在创建之初，任建新报定以促进我国工业文明生产、节能降耗、保护环境为目标，以“行业报国”为理念，团结一心，敢于拼搏，勇于承担失败的成本，不断培育和扩大清洗市场，生产经营规模逐步扩大，终于成为一家拥有二百亿资产的大型国有企业。
（二）团队成员必须具有相关的工作技能。高绩效团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且相互之间必须具有良好的合作品质。蓝星集团创建之初，一项技术、七个半人、一间工棚、一万元借款、一辆“大篷车”的创业环境，没有足够的资金投入，没有成功的经验借鉴，一切都要靠自己的双手，一切靠大家的奋斗，一切靠大家的合作，"没有办法，大家想办法"，"不能干的大家想办法去干"，一次次困难面前，一幕幕的成功喜乐当中，铸就了蓝星人良好的合作氛围。
（三）团队成员相互信任。团队成员相互信任是高绩效团队的显著特征。也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日常的人际关系中大家都能体会到，信任这种东西，是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养，但又很容易被破坏。而且，只有信任他人，才能换来被他人的信任。所以，维持团队成员的相互信任，必须引起管理层足够的重视。在培养相互信任方面，管理者要做到以下几点：一是沟通。向团队成员解释有关决策和政策。能及时回答或反馈员工所提问题。如果自己存在不足或做错了事情，要勇敢坦率地承认。二是支持下属。对团队成员要和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。三是尊重下属。真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。四是公正无偏。作为管理者一定要恪守信用，在绩效评估时能做到客观公正。五是让下属易于预测工作的发展趋向。处理日常事务，应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。六是要充分展示自己的才能。管理者要通过展示自己的业务技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的钦佩与尊敬。
（四）团队成员的一致承诺。高绩效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情，这种忠诚和奉献就是一致的承诺。
成功的团队成员对自己的群体普遍具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。所以，承诺一致的团队特征实质上就是团队成员为目标奋斗的奉献精神，有了这种精神，团队成员能充分发挥自己的最大潜能而努力工作。蓝星集团之所以不断发展壮大，就是二十多年来，无数新老蓝星人继承和发扬创业者的精神，将公司建设成为中国最优秀的化工企业之一。在不断奋斗的过程中，蓝星人逐渐形成了共同的事业目标和价值取向，凝聚成为蓝星特有的企业文化。人才观：天生我才必有用；质量观：产品如人品；文化观：海纳百川； 用人观：吃里扒外的人不能用；金钱观：金钱是社会对个人勤奋和才能的承认；发展观：先发展，后分配；人际观：君子之交淡如水；生存观：人和人需要相互依赖着生存；义利观：最鄙视见利忘义的人；销售观：存在决定销售，汗水浇灌市场；成败观：细节决定成败。
（五）团队成员要经常进行良好的沟通。毫无疑问这是高绩效团队一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息，互相沟通，消除误解，大家都能迅速而准确地了解彼此的想法和情感，都能心情舒畅地努力工作。
（六）团队成员具有良好的谈判技能。对于高绩效的团队来说其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，这就需要团队成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须面对和应付这种情况。
（七）管理层要进行恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们充分地了解自己的潜力。1984年，海尔集团由一个亏损147万元的小厂起家，海尔集团首席执行官张瑞敏“做大事，不做大官”的人格影响力无疑成了企业发展的灵魂。优秀的领导者不一定非得指使和控制团队成员。高绩效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。
（八）良好的内外环境。要成为高绩效团队的最后一个必须条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。
三、建立团队及提高团队绩效的方法
无论建立什么样的组织，必须围绕如何充分发挥组织的作用去工作。作为团队，我们重要的是必须围绕高绩效来进行。
（一）建立团队必须制定共享的团队目标
目标是团队存在的理由，是团队运作的核心动力，关系到团队全体成员的利益，能很好地鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队，首要的任务就是确立团队目标，让目标引航。
在制定团队目标时，一是要充分了解由什么样的人确定团队的目标。一般情况下，确定团队目标要由团队的领导者和团队的核心成员参加。二是团队的目标必须与团队的远景相连接，两者的方向相一致。远景是勾勒团队未来的一幅蓝图，具有挑战性，会激励团队成员勇往直前的斗志。三是必须发展一套目标运行的程序。目标确定后不一定是准确的，还要根据工作中遇到的实际问题随时纠正和修正，向正确的方向引导。四是必须将目标进行有效分解。目标来源于远景，远景又来源于组织的大目标，而个人的目标来自于团队的目标，它对团队的目标起支持性的作用。五是必须把目标有效地传达给所有的团队成员以及相关人员。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页 2/6/6
