人才的创新，不是天生的而是培养出来的。玉不琢，不成器，人才需要精心雕琢。作为人力资源开发的重要手段，培养的重要性不言而喻。以往的一些企业，只注重员工专业技能的培训，这充其量只能把员工培养成生产线上的熟练工，而当今这个以知识为标志的经济时代，企业需要的是复合人才。所以企业不但要为员工提供专业知识的培训，还要告知员工当今时代的变化，让员工有危机感，有如履薄冰的心态。员工只有在压力和动力下，才能有创新的作为。
5、部分企业尚未实行岗位轮换机制
岗位轮换制度是美军培养高级指挥官的重要制度。美军规定，军官在同一岗位任职时间一般不超过4年，最长不超过6年，到时间必须轮换。轮换的范围包括内外调动、部队与机关、院校交流、军兵种之间的岗位变动等。美军对军官采用全方位，大跨度的实行岗位轮换，以此来丰富军官阅历，增加军官跨军种、跨部门之间的指挥和协调能力，其目的使指挥官不再只懂军事，而成为军政复合人才。
世界闻名的麦当劳快餐店有一条规矩：员工在某一岗位工作三个月以后，必须轮换，要求员工能胜任全店所有的岗位。这样不管员工换了多少茬，麦当劳的风味都能保持下去，因为它是一样的温度，一定的配料、一定的质量标准。日本员工跳槽的不多，但企业内部的流动十分频繁，一般三年就调换一次工作，员工调动的原则是根据工作需要。如根据个人能力特点安排更适合的工作，培养具有全局观点的干部，缓解人际关系，但重要的理由是在企业内部造成机会均等的竞争局面，激发员工的进取心。我国企业员工内部流动的太少，终身从事一项工作的员工不少于50%。企业为了培养更多的复合型人才，要学习麦当劳、日本公司的做法，让员工在企业内部流动起来，把它作为企业培养员工的一项措施。
6、企业激励机制不健全，制约机制尚未建立，经营管理者责、权、利不一致
大中型企业虽然在激励机制方面进行了不少探索，但整体上办法不多，力度不足。企业经营管理者、企业中层管理人员、科技人员和全体员工的激励方式比较单一。大中型企业经营管理者在收入分配与企业各种指标、效益有一定的内在联系，他们的工资、奖金与岗级有直接关系；中小企业领导人员的收入分配与企业的规模、效益没有必然联系，各企业领导人员自定自己的收入分配办法，收入没有以资产经营和企业效益的考核为依据，出现了行业之间、行业内部差距过大与企业内部拉不开差距并存的现象，甚至出现了敢拿的多拿，不敢拿的少拿，亏损的不比盈利的少拿的现象，企业领导人员的收入分配管理处于基本失控状态。
从目前状况看，企业的制约机制没有从根本上建立起来，导致国有资产运营安全性差，企业党委书记、总经理等主要经营管理人员都是“企业内部人”，他们容易形成一个利益共同体，实际上没有来自企业外部的机构对国有资产的有效监管。
三、企业用人机制改革应采取的对策和建议
（一）提高认识，转变观念
毛主席明确的提出了我党选拔、任用人才的标准，必须是德才兼备。邓小平同志对新的历史时期，在德、识、才、学、体等诸方面，都提出了新的要求和着重点。德，在今天的条件下，最主要的是坚持社会主义道路和党的领导；才，就是掌握有关的专业知识，具有专业能力。
当今科技、经济发展一日千里，谁拥有人才优势，谁就能抢占经济发展的制高点。社会对人才的多样性、适应性需求日益增强，尤其是随着知识经济时代的到来，世界范围的竞争日益明显地表现为知识的竞争、人才的竞争，人的知识和技能已成为决定企业市场竞争力和经济效益的关键性因素。
新时期的企业经营管理者要有求才之心，识才之眼，爱才之德，用才之胆，育才之道，容才之量。善于发现人才，大胆使用人才。要“任人唯贤”，而不要“任人唯亲”；要重才华，而不要重文凭；要重能力，而不要重资历；要重实干，而不要重理论。敢于使用跟自己疏远的人，比自己才能高的人；甚至曾经反对过自己或意见不一致的人，要不拘一格选拔人才，量才施用，因人施用，要用其所长，避其所短，最大限度地发挥人才的作用，做到人尽其才。
（二）在选拔人才上，实行竞聘制 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页 3/6/6
