绩效目标——包含了两方面的含义，一个是方法：为达到目标采取的手段和应达到的水平，一个是水准：为达到目标应具备的水准。
1．公共关系绩效评估目标的设计
从绩效目标的设计来说一般包括两个方面，即“做什么”和“怎么做”。看（图示3），我们不仅可以清楚的看到绩效目标的四个主要来源，另外还将它与绩效指标的关系直观的展示出来。
来源一：是由组织整体战略目标中分离出来的部门目标，这一目标分解后形成岗位PI，主要是结果性目标。
来源二：由职务标准所囊括的行为帮助分解出来的绩效目标在岗位职责比较明确的情况下，绩效目标内容也就有了比较明确的行为指标定位。
来源三：改善和解决工作问题的要求包括一期工作中存在的，潜在的工作障碍，如何解决工作中存在什么样的其他问题，需要在本期绩效目标中如何加以解决这些问题都会成为本期绩效目标的来源。
来源四：是内、外部客户的要求，因为市场每时、每刻在变化组织要适应市场的要求就要关注下一个流程的需要，就要关注客户需求，这更是绩效目标的主要来源。
潜 在 障 碍 与 问 题 公司内外顾客的新要求
防碍发展的主要问题
对这些问题作多大的改进能切实可行
马上应采取的行动
这些行动须花费多少资源 有可能实现那些方法
有什么好处
经费开支如何
需要做哪些核对或平衡
成果要多久才能知道
(图示3)
2．公共关系绩效评估指标的设计
绩效评估指标是一种衡量工作效率、效果递进过程的工具，也是衡量业绩好坏的标准。因此绩效评估指标的设计，离不开明确的组织战略管理的定位和组织要追求的目标。所以会造成绩效评估指标的设计出现偏差，主要表现为有：因组织战略定位不清楚导致设计的绩效评估指标无法涵盖所有重要工作；因宏观的战略目标无法分解、细化导致设计的绩效指标无法准确衡量结论失真；因观念误区导致绩效评估指标过多使管理落入细化陷阱无法突出评估体系重点；因体制制约导致绩效评估指标调整缓慢跟不上外部环境变化无法实现组织目标；以及因管理体系的素质差异而导致绩效评估工作的实施和产生的效果大相径庭。宗上所述可以认识到，设计绩效评估指标应是绩效管理体系中的核心环节之一。建立绩效评估指标的五步法：
第一步；建立组织的战略地图，利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量、 可分解的，并具有一定逻辑关系的策略性目标组合。
第二步；用平衡计分卡分解、细化战略目标，常用的分解工具有因果分析法，关键事件法等。
第三步；利用工具将分解后的目标转化为一个个可衡量的指标，这些指标有可能是定性的，也可能是定量的。还需要从不同的角度对这些指标进行分析，最终确定指标的名称和指标的数量。
第四步；指标的识别和规划；当选定指标后，要对指标定义，包括明确指标的名称、统计周期、统计单位、指标来源、指标计算公式、特殊说明、强相关部门、弱相关部门、指标数据、输出单位和时间等。 首页 上一页 2 3 4 5 6 7 下一页 尾页 5/7/7
