3、管理者在绩效考核过程中要注重改进指导不够
美国哈佛大学MBA教授马可特曾形象地比喻过“企业管理者可以说和教练是一样的”。其实质就是要把一群人纳入一个有效的团队来共同完成任务，同时也要辅助团队中的每个人达到他们自己的目标。为了改进员工的工作绩效，可以采用两种途径对员工进行指导，一种是日常指导，二是绩效改进指导。
机场商贸公司日常指导没有能够在平时的工作和生活中，随时随地对员工进行辅导，当员工犯了错误时，给予纠正又不够及时；当员工表现出色时，不能及时给予及时的表扬和鼓励，使其继续发扬优点。
4、个人回报未能与绩效挂钩
虽然该公司单独设有绩效奖金，但是绩效奖金在数量上并没有真正和个人绩效挂钩，个人业绩由于客观原因不能真正落实到人，采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用，没有引入竞争机制。
5、实施中人员的问题
管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战，实施绩效管理必然要求公司拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是在公司的绩效考核管理上，我公司存在的主要问题如下：
高层管理人员仅仅将绩效考核视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于^论文管理。
（三）绩效考核问题产生的客观原因
在实际分析过程中，对员工考核中的能力类指标（难以量化的）和业绩类指标（能量化的）应区别对待，应通过对业绩类指标的分析，找出差距的基础上，再进行能力类指标分析，这主要是因为业绩类指标考核结果更客观且容易得到员工认可；以利于建立互任基础，这也是业绩改进所必须的前提。
1、缺乏科学的绩效指标体系
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，机场商贸公司的绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。虽然公司的领导已经意识到，公司的能否健康地发展往往依赖于公司是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要公司全体员工共同努力去实现。然而该公司没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，没有科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。
2、缺乏日常有效的绩效指导与反馈
公司的管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。 考核只是工具，不是目的。考核能提供很多有用的信息，应该把考核结果作为更好地了解员工的手段。考核结果出来之后，应给员工提供持续性的反馈，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。
例如博能公司的绩效考核体系针对该问题进行了改进。博能的绩效考核体系包括每月的mbo（management by object，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的mbo评估是基础。
博能实施mbo考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的mbo计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是高层经理和人力资源部就不清楚了。从2000年开始，博能要求员工对他当月mbo表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其mbo计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的mbo计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个mbo档案，存放其每月的mbo计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 下一页 尾页 4/7/7
