首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。举个例子来说，比如D公司是国内最早研发生产出千门程控交换机的企业，在国内还没有第二家企业掌握这项技术的时候，这项技术的研发能力就是D的核心竞争力，这项专利就是它的核心竞争优势，它依靠这个优势领先于其他企业。如果D不继续培育它的研发能力，通过研发出万门程控交换机继续保持它的核心竞争优势，那么等其他企业通过培育，掌握了千门甚至万门程控交换机的技术后，D以前可以称作核心竞争力的研发能力就不再是核心竞争力了。同样，如果D公司的决策层相对还算清醒，继续努力培育程控交换机的竞争优势，在取得万门程控交换机的核心竞争优势后，又继续向十万门、百万门的技术进军。可是，市场却在悄悄发生变化，网络改变了一切，随着网络技术的发展，突然有一天，市场上流行网络交换机，大家都是使用IP电话或通过网络完成信息传递和交互，程控交换机没有市场了，这时在程控交换机上拥有的专利和技术没有任何价值可言，更别谈优势了。市场的变化使生产交换机的企业需要变化原有的核心竞争力，即需要企业另起炉灶，塑造公司在网络交换机的研发能力——新的核心竞争力。这时候，D公司即使很努力，很清醒，但还是免不了被市场淘汰的命运。这就是市场的现实，也是核心竞争力的现实。
其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电波通讯技术专长基础上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。
第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这就进一步说明了为什么在建设核心竞争力的竞争中领先的企业，往往很难被赶超的原因，竞争对手难以模仿，因而保证了自身具有较强的持久性。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。
五、核心竞争力的培育和维护
（一） 核心竞争力的培育
企业培育核心竞争力，一是通过自己内部积累，逐渐培育，因此时间较长；二是通过对外资源的整合，从外部获得本企业所投入的核心竞争力要素，或是通过与外部资源共同开发企业所缺乏的核心要素。我们知道，培育企业的核心竞争力需要长期艰苦、仔细的工作，成功的关键在于持之以恒，这就要求企业首先要取得对将要培育的核心竞争力的一致共识，并将其列入企业发展的战略目标之中；其次要有足够的资源投入做保证；再次要形成有特色的管理模式；最后还要培育先进的企业文化。江泽民在中共十六大报告中指出，要“大力推进企业的体制、技术和管理创新”，这当中就包涵了培育企业核心竞争力的基本路径。从世界成功企业的成长经验来看，核心竞争力的培育可从如下几个方面入手：
1、 通过提高领导人的核心竞争力意识，正确的判断企业自身的核心竞争力
企业的竞争能力在客观上的演变过程是必然的，而这种客观上不可逆转的过程，造成了企业为保持核心竞争力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高领导人的核心竞争力意识就是主观努力的重要方面。
在核心竞争力观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的培育，是一种无意识的企业行为的结果。其培育的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多、弱得多。企业领导人的核心竞争力意识淡漠是企业丧失核心竞争力的充分条件。而企业领导人的核心竞争力意识是获得核心竞争力的必要条件，具有核心竞争力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位，然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化为竞争优势。同时这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。一旦我们确定了企业的核心竞争力，就要根据核心竞争力的具体状况来判别要实现这些核心竞争力，企业应该具备什么样的组织结构、企业文化、运行机制、人员结构等等，然后根据目标制定工作规划。企业领导人要以坚定的意志推行这些工作，这一工作可能是五年才见效果，也有可能是十年。总之，这个过程就是企业重生的过程，也是企业发展壮大的过程。在这一过程中，企业一定要坚定不移地走下去，切不可半途而废。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页 4/6/6
