随着市场条件的逐渐完善和竞争环境的日益残酷，企业经营管理呼唤专业化，经营管理人才也需要职业化。通过企业制度的建设和完善，为企业经营管理人才的职业化创造条件。过去国内大部分国企经营不善，是因为我们没有建立起一套有效的国企经营机制，而不是因为国企的公共所有性质所致。正如专家所指出的那样：这套机制的基础是应该将国有资本交给适当的国有资本经营者来经营，形成专门的、独立的、权责利统一的国有资本经营机构，由这种机构代表国家来行使企业所有者的职能，由这个机构来挑选聘用企业的经营者。在使用企业经营者的制度问题上，本人认为已经到了该摒弃“行政经济时代”制度的时候了。因为适合计划经济时期的干部制度不再适用于现代企业。那些任期制、轮换制、退休制迫使企业经营者采取“短期行为”，企业经营无战略性可谈。企业需要的是经营专家、管理专家和技术专家，而不是干部。目前在国企中推广实行的“年薪制”可谓是向“职业化”迈出了可喜的一步。
对于民营企业来说，企业的运营需要大量资金，而资金所有者为了保障自己财产安全和资本回报，要求企业归资本的所有者所有。但是，资本所有者本人又往往缺乏亲自经营企业的能力和精力——企业搞的越成功、规模越大，这种问题越突出。所以，为了获得更高的资本收益和企业的持续发展，民营企业也需要专业经理人来从事经营管理，而企业所有者只要搞好选用人才，搞好控制，当好老板就可以了。
4、需要建立综合的、系统的、科学的管理制度
目前有部分企业经营管理者的思维和做法似乎还有些不成熟，即没有自己的理论和主张。主要的表现就是“赶潮流”，一会儿以生产为中心，一会儿以营销为中心，一会儿又以资本运营为中心，搞走马灯式的各种管理热，形不成适合本企业条件和特点的管理模式。所以，本人认为这些企业应该下大力气建立综合的、系统的、科学的管理制度。改变过去单纯的“人治化”管理方式，建立健全并进一步细化包括生产管理制度、营销管理制度、人力资源管理制度、科技开发管理制度、财务管理制度等在内的各项法治化管理制度，并严格地加以执行——当然，执行得到位与否是非常关键的。
5、中国的企业制度必须与国外企业的制度接轨
尤其是已经加入了WTO，中国企业需要与国际接轨的方面有很多，不但从经营理念上要接轨，管理上要接轨，技术标准上要接轨，而且经营规则上也要接轨等等，但更重要的是制度上要接轨。就形式上的接轨来说，我们已经搞了一些，但制度的不接轨已经成了其它方面均无法实现真正接轨的门槛。
（二）建立公司治理结构需要处理的几个关系
1、避免利益关系处理中的各种问题
由企业的性质所决定，企业以赢利为主要目的，企业要追求相关群体及总体利益的最大化，这也是企业价值的真正归属。但一般情况下，对企业有经营管理控制权的群体往往会首先考虑自己的利益，然后才是其他利益相关方的利益，而目前要让所有利益相关者都拥有公司经营管理与控制权显然还不可能，所以，建立公司治理结构需要注意处理好这方面的关系，需要关注股东利益，尤其是不可忽视甚至侵害小股东的利益。
2、处理好法人治理结构中的权责关系
权责不明是造成公司治理以大股东利益为核心的主要问题，权责不统一也是制度不规范的表现之一。建立公司法人治理结构，需要以《公司法》为指导，根据实际情况制定具体的治理机构运行规范，清晰地而不是模糊地、具体地而不是笼统地界定机构成员如：董事、监事以及经营管理层重要成员在本企业的具体治理、决策中的权责及关系，并将其绩效与报酬挂起钩来。防止公司决策层及大股东的勾结操作，损害小股东的权益，防止企业经营中的各种短期行为的发生。
3、加强公司治理层的内外沟通
公司治理层间由于利益、观点和追求的不同而发生分歧甚至敌对的情况很多，由此造成损失乃至失败的例子也不少，究其原因，都是由于人的“自私性”和“自赏性”所造成的。人的“自私性”表现为凡事先从自己的利益为出发点，再去权衡其他人的利益；人的“自赏性”的表现是感觉自己永远都是善良、正确和优秀的，这也是人与人之间的天然障碍所在。但人的“情感性”和“理智性”又决定了人的“可沟通性”。
建立组织的内外部沟通制度，实施有效的沟通、协调和处理好各方关系，使组织目标得以实现，是建立和完善公司法人治理结构不可忽视的方面之一。一方面是要加强公司治理层的内部沟通：开展董事会、监事会等治理机构内部成员之间的沟通和交流，在求同存异的原则下，在共同利益的基础上，就有关决策达成共识。同时加强董事会、监事会与经营管理层间的交流，使治理层可以及时了解相关的业务、市场信息，使经营管理层能够及时了解公司运行中的重大决策方向。以“透明化”的双向沟通弥补信息不对称，使经营层的利益在治理层的决策过程中得到体现。另一方面是要加强公司治理层的外部沟通：内部治理成员与重要顾客、供应商、员工以及政府机关等主要利益相关者之间的交流。以保证在治理层的决策过程中，充分考虑到外部利益相关者的利益，在追求股东经济利益的同时，兼顾企业的社会效益及长远发展。
（三） 随时准备迎接来自各个方面的挑战
1、企业必须迎接以顾客为中心的市场竞争的挑战
20世纪90年代以来，国外企业管理在保持和发展规模经济效益、成本效益、价格效益、产品质量效益的基础上，又把对客户的最佳服务作为企业管理的首选目标。为此，企业重视分析技术变革对管理工作的影响，重视分析客户的需求变化和购买行为，以求得用最短的产品开发时间对市场做出快速反应，使得交货期成为市场竞争的焦点。中国企业管理在解决规模、成本、价格、质量等诸多问题的过程中，必须迎接以顾客为中心的更激烈的市场竞争形势的挑战，建立以顾客需求为关注焦点，以顾客满意为质量目标的管理体系。
20世纪70年代末和80年代初的改革开放，使传统国有企业管理冲破了单纯对政府负责、以上级主管为中心的旧体制的束缚，逐步面向市场、面向顾客开展了企业管理工作。但是，企业与政府之间的深层次矛盾迄今尚未解决，国有企业改制后形成的一些公开的市场竞争力仍然不强，加入WTO后，这个问题显得尤为突出。因此，中国必须加快企业外部经济体制和政治体制改革的步伐，为企业创造公开、公平、公正的市场竞争环境，使各类企业在市场竞争中求得生存和发展。
2、企业必须迎接以技术变革为中心的信息技术的挑战
在信息技术、知识经济的社会条件下，企业管理的信息化程度越来越高，知识在企业管理中的地位和作用日益重要。随着信息技术的进步和在企业管理中计算机辅助信息系统的建立，企业管理理论的发展表现为信息技术工程及管理信息系统理论的兴起，全面研究计算机辅助管理对企业管理的影响。20世纪80年代后期开始的企业结构重建、流程再造，突破了以往的企业管理职能分工理论，不再按照原来的管理职能划分去进行企业管理工作，而是从组织变革入手去改革企业管理工作，在企业管理中涌现出种种新思维、新概念、新做法，以适应信息技术、知识经济条件的市场竞争的要求，使世界范围的企业管理理论发展到一个新时代。
当前，中国各个行业的企业、不同类型的企业都面临着信息技术、知识经济的挑战。对于中国传统的制造业企业来说，这一挑战更为严峻。
五、现代企业制度建设应遵循的原则
（一）运营组织结构的设置原则
任何组织都要面临如何进行组织这个问题，无论是国企的改革、重组还是民企的设立、并购，都要在分析和认识组织需要面对和处理的问题的基础上，就组织必要的工作活动、报告关系以及部门组合几方面进行组织结构设计。不管你从事的是制造业还是服务业，也不管是你认为“金子塔”结构更有利于职责界定，还是“扁平”结构更有管理效率，这其中最为现实的问题是所设置的结构是否能与上层的公司治理机构协调运行，以及营运组织在运营中是否能够发挥有效作用。如何在组织架构的设置过程中抓住要点，解决规模扩张与组织效率这一对管理中的矛盾对企业的影响，这便是我们确定组织架构设置原则的依据，也是营运组织能够适应公司治理结构，在管理中做到真正有效的前提。因此，本人认为组织架构的设置必须遵循下列原则：
1、形式合理
公司治理架构及营运组织的设置形式必须要与企业所在市场的相关法律规范相适应。要在科学分析的基础上灵活掌握，不能就形式而搞形式，更不能为赶“时髦”、图虚名而摆形式。
2、 效率优先
公司治理的结构中营运组织的具体划分、设置、运作必须以公司战略为导向，以提高企业整体管理效率为目标。形式必须为目的服务，什么形式最能实现有效的治理，最有利于取得公司的运营成果和实现公司的战略目标，就采用什么形式。
3、实质重于形式
公司治理结构不拘泥于形式，重在于实质。但形式必须合法，公司不但“生”得要合法——依法设立、“活”得要合法——依法运营，而且“死”得也要合法——依法撤消。并且依靠法律制度来保护自己和他人的利益。
以经营战略和企业价值创造的效率为主，建立实质性的管理架构，并以此为主导，将管理架构融入法律架构的框架中，保证实质和形式的一致性。
4、适时进行调整
公司组织结构应具有灵活性，能够反映组织的“与时具进”、不断发展。不管是法律架构还是管理架构，在其不适应相关的法律环境或整体市场经营环境的时候，就应该进行适应性调整。以公司整体治理架构的完整、有效为准则，不可过度拘泥于已有的形式，而不顾环境条件的变化、组织目标的变化及组织战略的改变和发展。
总之，运营组织结构的设计与设置是一个较为严肃而复杂的过程，需要在掌握以上原则的基础上，适当考虑组织设计所涉及的工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权和正规化这6项要素，以及战略、规模、技术和环境这4项影响组织设计的权变因素来具体进行。
（二）企业改制的操作原则
1、合理评估资产
对有形资产的评估一般较容易把握，但对于象技术、品牌等无形资产来讲，由于其评估的标准和依据伸缩性较强，因而其合理性则显得优为重要。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页 4/6/6
