委托代理理论是西方主流经济学理论，其基本内容是规定某一当事人（委托人）聘用另一当事人（代理人）完成某项工作时的委托代理关系的成立以及代理人为了委托人的利益应采取何种行动、委托人应相应地向代理人支付何种报酬。即通过委托人和代理人共同认可契约（聘用合同）来确定他们各自的权利和责任。委托代理理论是伴随企业不断发展，出资人和经营者日益专业化，所有权和经营权逐步分离而产生的。当委托代理关系成立后，代理人必须对委托人履行受托责任，即：“以最大的忠诚，使委托人最满意的方式，运用这些资产和资源，完成委托人托付，向他们报告，请求解除责任”，从而达到保护其投入资本的完整无损，并实现增值，持续不断地扩大生产经营规模的目标。委托人必须斌子代理人一定的权利，分享一定的利益，并激励他们努力按照委托人的意日从事生产和经营活动。
从会计的角度分析，一方面，会计要为经营者在加强经营管理，确定企业内部激励机制、提高经济效益等方面发挥作用，协助经理履行理财责任和经营责任；另一方面，会计要对企业的生产经营活动进行确认、计量、记录，然后向所有者报告企业的经营状况和理财状况。也就是说，会计人员的受托责任来自所有者和经营者两个方面。既要对经营者负责，也要对所有者负责。所有者对会计人员的要求是提供的会计报告必须真实、准确、完整、客观，并根据报告决定对经营者的奖惩。经营者对会计人员的要求按理应当与所有者的要求相同，但由于其经营和理财方面的原因，有时为了掩盖或逃避其应负的经营责任和理财责任，指令会计人员提供虚假会计信息．粉饰财务成果，以获取所有者的认可和奖励。这就产生了矛盾，会计人员在这种情况下无法决定是履行所有者的受托责任还是履行经营者的受托责任。现实生活中，由于会计人员的直接利益与企业经营者紧密相联，会计人员往往迫于压力而在经营者的立场上，导致所有者的利益受到损害。因此，在委托代理关系中，为了抑制经营者急功近利、竭泽而渔的行为，所有者必须采取措施，保证会计机构负责人履行所有者的受托责任。而最有效的措施就是决定会计机构负责人的任免和奖惩。
3．吴中集团应用财务委派制的案例
被称为“中国普教第一股”的吴中实业股份有限公司的控股公司——江苏吴中集团从1995年开始，在集团下属30多家企业中全面实行会计人员委派制，委派会计人员的人事、报酬、业务管理直接由总公司负责，由总公司财务部每年一次对委派会计签订工作责任书，明确职责，委派其代表集团公司利益到各企业开展财务工作，实行财务监督。委派会计在2—3年内进行岗位交流。 “分级考核”即对委派会计分一至四级考核指标进行考核划等。企业集团根据委派会计的主要职责和 工作任务要求，分政治思想品德、业务水平、操作能力、执行制度和工作实绩等五个方面，每年对其进行两次全面考核。考核结论作为评定等级和奖励的依据。在考核中，如发现委派人员不履行职责，造成集体资产流失或导致经营决策失误等不良后果的，给予严肃处理，取消其委派资格。
“报告责任制”即规定委派会计人员有责任对损害企业利益和违法的收支款项不予受理，并向单位领导和集团公司提出书面报告和处理意见。人事调动后，继任的委派会计人员须及时清账核查，并在3—6月内查核有否问题予以报告。同时，将审计科从财务部独立出来，全力抓好企业经营成果、企业资产审计和企业领导离任审计等，对委派会计和企业领导进行责任追踪。
通过实施会计委派制，大大提高了会计人员的竞争意识和业务素质，以成本核算为重点的财务管理水平和财务效益得到明显提高。吴中集团发展成为全国教育系统内具有较大规模的综合性集团企业，集团公司现有总资产10亿元，1999年实现销售收入9.58亿元，利润6823万元，名列吴县市市属工业前茅。
（三）内部审计监督
1．内部审计的含义
内部审计，是指组织内部的一种独立客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。实行内部审计制度，在企业集团治理结构中有着不可替代的作用。企业集团通过内部审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。可以监督子公司财务工作，稽查、评价内部控制制度是否完善以及集团内各组织机构执行指定职能的效率。
2．实施内部审计的要求
要充分发挥审计监督的作用，企业集团必须成立相当权威的独立的内部审计机构，审计机构可由二个层次组成：第一层次为决策机构，一般称为“审计委员会”，隶属于董事会领导；第二层次为工作机构，一般称为“审计部”，隶属财务总监或总会计师领导。“审计委员会”决定集团企业审计工作的重大事项，对审计部门在审计工作中提出的需要处理的重大部门进行决策。
另外，要提高审计工作的质量：必须强调内部审计部门的独立性，特别是要与财务部门实行完全分离；配备内部审计人员时，要重视内部审计人员的经验和能力，要注意对其审计业务和技术、职业道德的培训；根据不同的审计目标，确定内部审计工作的重点、程序、时间和范围；提高公司管理层对审计工作的重视、支持程度。
3．GE实施内部审计监督的经验
GE是一个拥有30万名员工、十几个拳头产业、下属企业遍及世界各地的超大型跨国公司，这样的企业是如何实现集团对下属公司的所有权？从GE的经验看，关节点在于内部审计。
为了使其所有权名副其实，GE除了在投资方向上对下属企业加以控制以外，还充分利用了公司的审计署，通过审计来检查企业的投资效果和经营状况，两者结合起来就实现了对下属产业集团的所有权，保证了下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标。
GE的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定；其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。 概括地说，总公司审计署的任务是发现问题，分析问题和解决问题。
在审计工作中，审计人员首先从查帐入手，但决不止步于单纯查帐，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为人们习惯于在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。而这些领域恰好是审计署成员施展才华的大好机会。 公司从这些审计人员中得到的好处是：短期而言，每个新的审计小组总会带来新的能量、新的创造力和新思想的冲动；长期来讲，可以培养一批经验丰富的管理人才。至于通过审计解决经营中的问题和隐患以及通过改善管理带来的实际利益，则更是不言而喻的。 毫无疑问，审计给GE带来的效益是十分明显的。
总起来说，GE公司审计署所做的工作已远远不是我们一般所认为的审计概念了，它成了GE对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属企业所有权的具体体现和保证。 GE活生生的经验告诉我们，企业再大也是可以控制的，关键是要找到一个既符合现代企业管理精神又切实可行的办法来，强化内部审计就是不错的一个选择。
（四）企业集团设立财务结算中心
1．财务结算中心的含义
企业集团财务管理的直接对象是资金，所以，掌握和控制资金的流入和流出成为集团企业财务管理的一种重要手段。所有子公司的财务收支都通过结算中心，能使集团母公司对各子公司财务活动的动向和效果了如指掌，一旦出现问题，就能通过结算中心控制子公司的财务及经营活动。
2．财务结算中心的运作模式
财务结算中心的基本模式是企业资金集中统一管理，统一对外筹资、纳税（部分财务结算中心统一采购重要原材料，统一固定资产投资及管理）；内部单位有偿使用流动资金，在财务结算中心存款贷款，并通过财务结算中心对内外办理结算。在企业集团中，财务结算中心充当着内部资金控制的实施者。财务结算中心在资金控制方面发挥作用的重要性已经超过了传统的提高资金运用效益的作用，内部控制的意义更为重大。
企业集团的财务结算中心可以依据集团在管理体制上对集权与分权的不同选择，而采取不同的管理方式。当集团倾向于集中控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集团内资金的支出由财务中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金使用，以控制资金需求，可以减少采购费用，获得价格的优惠等。当企业集团倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采用统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面可以控制成员单位的资金运用。
选择财务结算中心的管理方式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中，各子公司之间关系紧密，集团领导层决策手段优进、管理水平高或集团规模不太大的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映快速决策，而管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用特大型企业集团，各子公司在生产经营内容上有较大差异，由于构成企业集团各单位资金集中存放在财务结算中心，各单位能过财务结算中心互相调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内循环”，从而节约了流运资金占用，降低了企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。
3．企业集团应用财务结算中心的案例
我国许多企业集团通过有效地运用财务结算中心这种方式，在财务控制上取得了很大的成效。如南京金陵石化公司是一个特型企业集团，年销售收入超过100亿元，该公司的资金调度结算中心与工行合署办公，对下属各工厂实行资金有偿占用，统一调度平衡；各单位的收入均要求存入结算中心，存款自主使用；各单位之间商品及劳务交换，按照内部转移价格通过结算中心办理结算。近年来该公司无论外部环境变化与内部机制中出现的许多困难，都保持销售利税率10%以上，有效的资金管理是其中一条重要经验。
随着银行体制的改革，银行所提供的金融服务正在向多角化、多元化创新扩展，由银行协助大型企业集团建立结算中心，是处于蓬勃发展中的商业银行所提供的新型服务项目。这即帮助企业集团解决其资金沉淀问题，对资金进行高效运转，又能加强大企业集团与银行间的良好协作关系。如中国工商银行与海信集团2000年2月23日就双方建立资金结算网络正式签约。海信集团是中国工商银行继春兰集团、ＴＣＬ集团等国内知名企业签订结算网络之后在山东省签订的第一家企业。签约后，工商银行将利用自己技术先进、功能齐全、方便快捷的资金汇划系统，为海信集团建立一条资金汇划的“高速公路”。建立这个网络后，可以实现海信集团内各销售公司销售收入即时上划，加速资金周转，加强集团资金监控，提高集约化管理水平。
参考文献：
1、 陆正飞，朱凯。《高级财务管理》，浙江人民出版社，2000年
2、 刘明辉。《会计委派制读本》，东北财经出版社，2001年
3、 张云亭，《顶级财务总监》，中信出版社，2003年
4、 王斌、李金萍，《关于企业预算目标确定及其分解的理论分析》，会计研究，2001年
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