2、产品结构低
3、核心竞争力不强
机会（O） SO战略 WO战略
1、统一市场
2、企业重组和扩张
3、省内政策
4、产品发展趋势 加快品牌扩张；开发新产品。 加快整合，苦练内功；利用政策，寻求机会。
威胁（T） ST战略 WT战略
1、发展压力
2、竞争压力
3、国际压力
4、供销压力 做强企业和品牌；探索供销价值链战略联盟。 收缩战线，规避风险。
由上表可以看出，可选择的发展战略路径主要有：
1、增长战略。当前，新烟集团实现重组后，具有较好的内部优势以及众多的外部机会。内部优势主要表现在：新烟集团年产量达105万箱，发展潜力大，存在较大的升档空间；拥有红旗渠、金芒果两个行优品牌和省优洛烟，在省内外均有较高的知名度和信誉度，覆盖全省所有地市，销往省外29个省、市、自治区，形成了山西、江苏、辽宁3个万箱以上的规模市场，均将具有较好的发展前景；红旗渠品牌2003年产销量突破34万箱，规模超过红塔山，销往全国26个省、市、自治区，具有挤进国家局重点培育的100万箱大品牌之列的基础和实力；同时企业拥有行业级技术中心和在全国烟草行业为数不多的博士后科研工作站及博士后流动点，与多家科研单位和院校建立了长期稳定的友好合作关系，并且有与菲•莫公司（今奥驰亚集团）进行技术合作的经验，拥有一定的核心技术。外部机会主要表现在：烟草行业实现工商分离后，全国统一大市场的逐步形成和部分卷烟牌号退出市场，为重点企业和强势品牌的扩张创造了市场机会；在新一轮企业组织结构调整和品牌扩张中，新烟集团拥有相对的规模和品牌优势，以品牌扩张实现企业规模扩张的发展战略开始加快实施，必将占据一定的优势；将获得地方政府的全力支持。为此可采取增长型战略，企业发展的重点是密集型增长，通过市场渗透、市场开发和产品开发，充分利用在产品和市场方面的潜力来谋求快速成长，做大做强企业；同时，探索工商一体化联盟战略的方式和途径。
2、稳定战略。新烟集团实现重组后，虽然面临着众多的外部机会，但也存在着诸多困难。主要是：企业处于整合期，三个生产厂的企业文化融合需要时日，内部资源还未得到完全有效配置，改革、发展与稳定的关系需要进一步协调统一，需要加强学习，借鉴国内外成功企业的经验，探索适应自身特点的管理方法，在实践中不断总结和完善。为此，稳定战略也是企业可以选择的一种发展战略路径。稳定战略的重点是进行有效的内部资源配置，夯实发展基础，寻找并利用发展机会。
3、收缩战略。在看到新烟集团具有的较好内部优势以及众多的外部机会的同时，也应清醒地认识到企业的发展面临着严峻的外部环境威胁及企业自身劣势的影响。主要表现在：①加入WTO及《烟草控制框架公约》的影响。中国加入WTO后，随着中国经济与WTO规则的日益融合，中外烟草企业在中国烟草市场上的竞争将会逐步升级，外烟的大量涌入将挤占国内烟草的市场份额，特别是对高档卷烟和优质烟叶市场，肯定会产生强烈冲击。这必定对国内卷烟工业企业造成巨大的威胁。②企业产品结构偏低，1－3类烟比例仅占全部产量的30%，企业盈利水平和技术装备水平有待进一步提高。企业核心竞争能力不强，突出表现在：企业管理体制和机制还需要不断构架和理顺；产品探索还需要不断创新和进一步塑造；产品集中度还需要进一步提高，目前企业最大的品牌红旗渠，年总销量是34.27万箱，与国家局2－3年培育5个100万箱的大牌、5年内培育10个100万箱以上大牌的规划还有较大的差距；市场开拓能力还需要大力提高，省外市场缺少中高档拳头产品，目前仅以四五类卷烟输出为主，通过中高档拳头产品带动销售结构和竞争能力的提升显得十分迫切。自身劣势对企业发展的影响也显而易见。在外部环境威胁及企业自身劣势的影响下，企业也可以考虑采取收缩战略，收缩战略的重点是进行体制和机制变革，并消减费用成本，以图扩张。
（二）战略决策
战略决策有比较系统的评价－选择体系，主要从战略的适用性、可行性和可接受性等方面来进行评价，运用组合分析工具与方法进行筛选。战略选择矩阵是一种指导企业进行战略管理的模型。该战略矩阵如下图：
其进行战略选择的原则为：“在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大，可以采用纵向整合战略来减少原材料供应或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。
在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的发展。企业可以采用压缩战略，精简现有业务。实际上，压缩也是起着一种转变战略的作用，即从提高工作效率，消除浪费中获得新的优势。如果某种业务已经是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。当经营业务已经徒然耗费组织资源，有导致破产的危险时，就可以考虑清算战略。
在象限Ⅲ中，企业如果认为能利用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强竞争优势，，就可以进行选择。集中既市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。市场开发和产品开发都是要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。
在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会需要选用一种注重外部的战略。横向整合可以使企业迅速增加产出能力。同心型多种经营业务与新业务密切相关，可以使企业平稳而协调的发展。合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合作者的生产、技术、资金或营销能力可以大大减少金融投资，并增加企业获利的可能性。”（注2）
基于战略选择矩阵理论，现对以上三种发展战略路径进行评价并选择如下：
1、稳定战略。选择稳定战略可实现集团的内部资源进行有效配置，夯实发展基础，寻找并利用发展机会。但在目前企业战略性重组不断深化的情况下，留给企业进行内部调整的时间已经十分有限，若采取稳定战略，过多地关注内部资源整合、夯实发展基础，则意味着企业的发展速度将会低于竞争对手。长此以往，丧失竞争优势是必然的。在烟草行业竞争日趋白热化的环境中，采取稳定战略将不利于企业的发展壮大，是不可取的。
2、收缩战略。采取收缩战略是基于对企业外部环境威胁及企业内部劣势的综合考虑，通过机制和业务变革，优化业务流程，规避企业发展所面临的风险。在烟草行业采取收缩战略最可能结果是生产规模的减少，在当前卷烟产量计划已成为企业重要资源的形势下，减少生产总量无疑等于自杀，与集团公司的发展明显相违背，该战略不宜采用。
通过对以上两种战略的评价可看出，若采取稳定和收缩型的发展战略无疑于将企业现有优势拱手让给竞争对手，这将导致新烟集团在下一轮竞争中处于明显劣势，是不可取的。
3、增长战略。企业的竞争状况是随着行业的寿命阶段的变化而变化。我国烟草行业目前正处于第三个发展周期之中，在这一周期买方市场已经全面形成，消费者对产品的选择居于主导地位，品牌竞争加剧，行业发展的外部环境日趋严峻。在这一时期，做为烟草工业企业更应采取集中力量、重点攻关、保持优势的战略，力争在产品品种、性能、样式、成本等方面占据领先地位。结合新烟集团现有实际状况，我们认为新烟集团整体上优势较为突出，具有较好的内部优势以及众多的外部机会，当前新烟集团应通过综合运用象限Ⅲ中的四种战略，来提高企业获利能力，不断增强竞争优势，采取密集增长型发展战略是与集团的发展相适应的。
新烟集团通过采取密集增长型发展战略，即强力实施品牌扩张和带动战略，以专业化精神，提高主业核心竞争力，把烟草制造业做大做强。在发展中整合，在整合中发展，用发展的办法解决发展中的困难和问题。在围绕河南卷烟工业崛起的进程中，依据新烟集团应承担的历史使命，今后3－5年企业的发展战略规划，概括起来就是：以十六届三中全会和国家局、省工业公司工作会议精神为指导，明确历史使命，以培育规模超百万箱的全国大牌为起点，以打造行业一流企业为目标，发挥重组优势，加快整合步伐，以科技创新为动力，以育品牌、提结构为主线，以夯实基础、卓越管理为保证，以品牌扩张为手段，培育一个规模超百万箱的全国大牌；打造一个收入超百亿的大型企业。从整体上增强企业竞争优势，打造全国行业一流企业。这一发展规划就是基于密集型发展战略的选择而制定的。
引文注释：
（注1）徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社，2002年6月第1版，第101页
（注2）徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社，2002年6月第1版，第284－286页
参考文献：
1、杨锡怀：《企业战略管理－理论与案例》，高等教育出版社，1999年7月第1版
2、王利平：《管理学原理》，中国人民大学出版社，2000年4月第1版
3、李宝山：《管理经济学》，中国人民大学出版社，2002年3月第1版
4、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社，2002年6月第1版
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