（3）如果企业采用后向一体化发展战略，假设企业从零售业向消费品制造业发展，则原则上不宜采用品牌延伸战略，但如果是知名大卖场（如沃尔玛、家乐福、农工商、联华），则可以对消费者低关心度的产品采用贴牌加工方式实施适度的品牌延伸，如家乐福卖场中销售家乐福牌的纸杯、拖鞋、卫生纸等等。假设企业从消费品制造业进军上游原材料产业，则必须明了，在原材料产业中，品牌战略很难塑造出竞争优势，企业必须实实在在，在提升品质，提高效能，降低成本上下功夫，最终赢得价格性能的竞争优势，而不应盲目地采用品牌战略。
（4）如果企业采用相关多元化发展战略，假设企业相关多元化主要集中在产品使用方面，（不是基于同一核心技术的相关，而是基于产品属性相类似，目标顾客群类同的相关），则围绕品牌的核心价值，企业可采用适度品牌延伸和宽化战略。如海尔从生产冰箱到生产洗衣机、空调，围绕家电行业开展多元化战略，并取得非凡成就，其中海尔品牌的适度延伸与宽化战略功不可没。
企业采用相关多元化发展战略时，除采用一牌多品式的品牌宽化战略外，针对不同的产品特性，企业还可采用多牌多品、主副品牌、担保品牌等多种品牌发展战略。
（5）如果企业采用混和多元化发展战略，其下属的各类公司产品相关性低，则企业原则上不应采用品牌延伸和宽化战略，必须立足于多牌多品战略，不能盲目自信原有品牌的威力，想依赖原品牌取得竞争优势。娃哈哈品牌在食品饮料业中大名鼎鼎，但其多元化发展进入童装业时，过于迷信品牌延伸和宽化的力量，既稀释了娃哈哈品牌在食品饮料业的价值，又无法在童装业取得竞争优势，造成如今进退两难的局面！
品牌发展战略必须与企业总体发展战略相匹配，品牌发展战略制定的前提是先制定出企业总
体发展战略，反之，当管理层在制定企业总体发展战略时，应时刻牢记，企业的品牌战略不是万能的，无论多知名的品牌，都有其产品、行业方面的适用性与局限性。
2、企业资本、人才和管理等综合实力问题
如果企业资本实力雄厚，品牌管理体系完善，可采用多品牌战略（多牌多品，一牌多品）、主副品牌、担保品牌等战略；否则，则应坚守但单一品牌战略，企业聚焦于单一品牌单一产品，待此品牌及产品深入人心发展并壮大后，可适当展开围绕品牌核心价值的品牌延伸。宝洁、强生、福特走多品牌路线无可置疑；但当年娃哈哈如果走多品牌路线则可能走不到今天；养生堂的多品牌战略（旗下有养生堂龟鳖丸、朵而胶囊、农夫山泉、清嘴、成长快乐五大品牌），被业界所赞赏，殊不知养生堂的利润水平仅仅是同城（杭州）因品牌延伸倍受争议娃哈哈的一个零头。
3、 品牌认同与定位问题
品牌的本质是消费者脑海的认知。不同品牌必须在消费者脑海中形成不同的鲜明的认知，这是多品牌发展战略的前提。如果企业各个品牌之间定位有冲突，个性不明显，则此多品牌战略必存在明显问题。
如果企业倾向于品牌窄化后的宽化，单一品牌统帅多产品类别延伸，各品类之间密切相关，并以品牌核心价值为延伸前提，则一牌多品战略既给企业创造更多的利润，又能增加品牌价值，创造出更强大的竞争优势。
五、本文关于品牌战略探讨的几个观点与结论
品牌的本质是消费者心目中的认知，企业运作品牌是抢占消费者心灵(即洗脑)的过程。品牌战略
的最终目的是塑造出企业核心专长，并创造差别利润。
通过提供高价值、高毛利的产品，或者通过大量顾客忠诚购买所反推出的规模生产效应，是品
牌战略获取利润的两大源泉。
品牌战略在食品饮料、家电汽车等消费品领域被淋漓尽致的运用，但不是原材料、中间产品、
零售、餐饮等行业的灵丹妙药，更不是资本实力薄弱的中小企业所能采用。
必须创造鲜明的与众不同的品牌认知，品牌认知的最高境界是品牌=品类，同时在目标消费
者心中塑造出独一无二的核心价值。
品牌的窄化，即品牌收缩与集中战略，会更加打造出牢不可破的核心竞争优势，品牌的窄化会
获得长期稳定又较高的市场份额，利润率较高，但利润额不一定大；品牌的宽化即品牌延伸战略，如果背离了品牌核心价值，则短期内可获取销量与利润，但长期内稀释了品牌的核心价值，降低了核心竞争优势。
品牌动态发展战略规划有单一品牌、多品牌、主副品牌、担保品牌等六种。各种品牌战略规划
均有各自的优劣之处以及场合的适用性。
品牌战略如何与企业总体发展战略匹配问题，企业资本、人才及品牌管理水平问题，以及品牌认同与定位问题，应是每个企业做品牌战略发展规划时首要考虑的三大核心要素。
参考文献：
1、《战略性品牌管理》 法国 让.诺尔.卡菲勒 商务印书馆 2000年
2、《品牌经营法则》 美国 大卫.爱格 内蒙古人民出版社 1998年
3、《打造品牌的22法则》美国 阿尔.里斯 劳拉.里斯 上海人民出版社 2002年
4、《市场营销的22法则》美国 阿尔.里斯 杰克.特劳特 上海人民出版社 2002年
5、《本土品牌战略》 中国 翁向东 浙江人民出版社 2002年
6、《企业战略管理教程》 中国 王玉 上海财经大学出版社 2001年
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