中国企业海外扩张问题探究(二)

2风险大，知名度低。在海外市场，对市场对企业来讲，不确定因素多,潜在风险大。很多企业没有做好危机的预警方案，乃至风险来临时举足无措。最终拖垮企业。

3政治理念阻力。中国企业进入海外市场的最大外在阻力是政治阻力。在很多即将促成的并购案中，由于政策的因素而最终天折。由于我国的国情不同于美欧资本主义，所以存在许多观念的担忧，而且中国有能力实行海外并购的企业中很大一部分是隶属中国共产党的国有企业，这又导致了很多的政治担忧。另一方面，海外并购的项目中很大一部分是关于能源，通信，重工项目，政策对这些的监管更是严格,所以很多国有企业，有实力去收购国外企业，但被政策拒之门外。

4文化差异造成的阻力。地域的不同早就文化的差异，包括市场的文化差异，企业内部的文化差异,所以企业在进入海外市场前必须充分了解其文化的差异性，及时调整，相互融合，企业才有立足之地。如.上面的上汽收购双龙就是缺乏对其工会文化的了解，导致文化的冲突。

企业内部因素

1传统的运作模式造成的阻力。文化不同，观念不同，必然造成各国企业的运营方式的不同。没有事先掌握其运营模式，而是一成不变地运用国内企业的运营模式去发展海外企业，定会造成各种矛盾。

2人才的短缺。海外企业的建设，是产品的建设更是人才的建设。而用什么人来建设企业，如何培训这些人，薪酬如何谈，又是新建企业的一大难题。 国外的劳动力没有想国内那样廉价，各种福利制度又要做到到位。人力资源的分配是十分关键的。

3忽视所在国的内在因素造成的阻力。好产品并不代表就有好的市场。在-一个未知的市场，不仅要先了解市场对该产品的需求量，而且要了解产品与国内因素的不冲突。比如说，在一个习惯穿民族服装的国家去生产的特色服装，虽然有可能改变少数人的观念，但市场仍是不乐观的。

4月的不明确造成的阻力。企业海外扩张必须要有明确的短期月标和长期月标，有些企业在海外刚有起色，就被各种原因冲过头，违背自己最初的目标，造成茫然，不知所措，企业也就停滞不前。所以海外树立自己的战略目标是非常有必要的，无论是传承还是改革。

不管是像中国家电走向世界这样成功的案例，还是像上汽收购双龙的失败案例中，我们不难看出，中国企业要走向世界都必须正视以上.这些问题。在掌握其政策阻力，文化差异，并建立合理的危机预警方案，建立企业的短期目标和长期目标。最重要的是，建立有效的管理机制，才能立企业于不败之地。那么该如何建立有效的管理机制?

第一是要建立有效的国外管理机制，中国的管理机制不能完全延伸到国外，因为这种做法的成功率很低，尤其是股权、期权、分红和用人等方面不能全盘沿用中国的作法。第二是不能把中国的企业文化全部延伸，因为文化差异是个关键的问题。同时建立更好的用人机制和组织结构非常重要。有数字表明，国际上有近70%的合并案例是不成功的，而约有50%失败的原因是由于没有处理好企业文化、用人机制和组织用人等问题导致的。第三是要使用当地的管理者，那些在国外做过国际市场的经营者或在跨国公司中有亚太地区工作经验的人士都是很好的管理者人选。因为他们不仅熟知国外市场，同时又很了解国内企业的文化和运作。比如英博集团收购了雪津啤酒，在管理和生产方面，仍然沿用雪津集团原有的团队，减少整合给企业带来的不必要伤害。

中国有很多国有企业都走在类似的规模扩张道路上，在不断的强化所谓的国企“控制力”和“带动力”。中国政府和企业是否能够从全球企业的购并扩张史上汲取教训，将决定中国企业的未来发展趋势，这也会是未来评价当今中国企业改革成功与否的关键。

在这个全球经济低迷的时候，正是中国走向世界市场的时机。希望中国企业在海外市场上能步步为营，愈战愈勇。